Lego, una fascinante historia de emprendimiento y transformación construida ladrillo a ladrillo (2ª Parte)

A finales de 2004, Kjeld Christiansen, nieto del fundador de la compañía, había desempeñado el puesto de principal ejecutivo durante un cuarto de siglo que había transitado entre la cumbre de su éxito hasta los momentos más críticos en los que se estaba poniendo en cuestión la viabilidad del negocio y la propia supervivencia de la empresa. En situaciones como esa, un líder debe cuestionárselo todo, por responsabilidad y por pragmatismo, incluido su propio liderazgo y su capacidad para reconducir la crisis.  Afortunadamente eso es lo que hizo Kjeld.

Y lo que decidió fue dar un paso atrás y entregar las riendas a alguien capaz de ofrecer una nueva visión, de aportar ideas frescas y de liderar un proceso de cambio total sin las cortapisas sentimentales que él había acumulado tras gestionar Lego durante 25 años como si fuera una gran familia. En definitiva, se trataba de la empresa fundada por su abuelo y heredada de su padre. Y eligió para ello al joven Jorgen Vig Knudstorp, un profesional de la consultoría de 34 años de edad y que acababa de incorporarse a la compañía como Director de Estrategia apenas un par de años antes. Es decir, casi un novato. Una decisión arriesgada, a priori, pues Jorgen pretendía tener la libertad de ejecutar una auténtica revolución en Lego. Honestamente ¿cuántas compañías se atreverían a realizar una apuesta como esta sin garantía alguna, sin red de seguridad? Se trataba de acertar en la diana con una pistola a la que sólo parecía quedarle una bala…

Pero Jorgen no era un ejecutivo del montón. Ni mucho menos.

 

Reconstruyendo Lego

Desde el primer momento, el nuevo CEO adoptó una visión omnicomprensiva: la compañía no sólo tenía un problema ni precisaba únicamente de una “mano de pintura”. No. Todo señalaba a que aquello era mucho más profundo y estructural. Como buen consultor, Jorgen aplicó el manual: lo primero siempre es comprender el negocio y luego diagnosticar al enfermo.

En las primeras semanas en el cargo, Jorgen visitó todas las fábricas de Lego, a una selección de clientes e incluso acudió a una feria de fans para tomar el pulso de los consumidores más fieles e implicados. Y tuvo suerte: comprendió enseguida que el concepto del producto era algo tan fuerte y bien establecido que serviría para fundar toda la nueva estrategia de la compañía. Había que volver a concentrarse en el concepto original del producto, aquel que los consumidores conocían y todavía adoraban. Pero era preciso reformar absolutamente todo lo demás en la cadena de valor: desde la fase de diseño y producción hasta la distribución y las ventas. No sería una tarea sencilla. La buena noticia es que los mimbres (en este caso, los ladrillos) no sólo eran de excelente calidad sino que estaban intactos.

Jorgen organizó la “revolución” creando dos grupos de trabajo distintos: un equipo de liderazgo, encargado de estudiar y adoptar las decisiones estratégicas, y un equipo operativo, que analizaría los aspectos concretos dentro de la cadena de valor, y diseñaría y ejecutaría planes detallados y específicos. De esta manera, consiguió implicar a un amplio espectro de mandos intermedios de la organización en un proceso de reestructuración radical que, de otra manera, hubiera creado, casi con toda seguridad, una fuerte oposición interna. Jorgen demostró con esto que la resistencia al cambio es una complicación crítica en este tipo de procesos pero que puede gestionarse adecuadamente si los afectados son invitados a compartir el trabajo y a participar activa y creativamente en el mismo. Pocos líderes son capaces de transformar un problema como este en una oportunidad, no sólo para ejecutar con éxito las reformas sino para sentar las bases de una nueva cultura organizativa.

Otro de los aspectos cruciales consistía en implantar una disciplina de contabilidad de los resultados del proceso, que evaluara cuantitativamente las mejoras que se iban consiguiendo. Esto, no sólo era importante para controlar la eficacia de las medidas adoptadas sino que tendría el efecto de infundir confianza inmediata en los equipos de trabajo sobre la tarea que estaban llevando a cabo.

Hasta aquí llegaba la propia organización de la reforma, que Jorgen había resuelto de manera brillante, pero ¿qué medidas concretas era preciso adoptar? ¿Era reversible la situación de la compañía? ¿Había tiempo suficiente para poder ejecutarla? Aquí radicaban las cuestiones clave que determinarían el éxito o fracaso de la gestión y, finalmente, de la propia viabilidad de la empresa. Afortunadamente, el diagnóstico fue muy preciso y clarificador.

 

Talento y creatividad ¿la solución o parte del problema?

Para empezar, el análisis sobre el proceso productivo de Lego arrojaba una interesante conclusión: toda la cadena de suministro y producción estaba profundamente anticuada. La fabricación de piezas sufría de una gran descoordinación, que obligaba a arrancar máquinas y a pararlas con frecuencia para cambiar innumerables veces de tipo de elemento producido. Adicionalmente, Lego tenía un portfolio de proveedores tan atomizado (¡más de 10.000!) que superaba incluso al de los gigantes de la aviación. Esto impedía obtener adecuados descuentos por volumen y complicaba la gestión de toda la cadena de suministro. Traducido a términos económicos, sólo podía significar una cosa: ineficiencia productiva y altos costes. Hasta ese momento nadie había sospechado que una parte importante de la prima de precio del producto Lego sobre el resto de sus competidores no se traducía en más calidad, sino que directamente se iba por el desagüe.

Pronto, el nuevo CEO y su equipo se fueron dando cuenta de que estos problemas revelaban ineficiencias aún más profundas, que afectaban a la propia esencia de la compañía. Durante años, se había estado dando una libertad casi absoluta a los diseñadores para que generaran nuevas ideas y productos, en la creencia de que la innovación era el motor que hacía a Lego una compañía diferente. Aquello no dejaba de ser cierto, pero una compañía es una organización encaminada a obtener beneficios mediante la gestión adecuada de sus recursos. Y esto es precisamente lo que Lego había olvidado en aras de la libertad creativa. Por mucho que tenga mala prensa, el talento necesita ser gestionado.

El resultado de tanta libertad era alarmante: en pocos años, el número de tipos diferentes de piezas fabricados se había multiplicado varias veces. Los antiguos 8 colores básicos con los que se hacían las piezas se habían transformado en más de un centenar. En el mercado había más de 1.500 referencias, aunque con apenas 30 de ellas se generaba el 80% de todas las ventas. Lo peor es que no existía una planificación del coste de cada producto desde el diseño. Hasta tal punto llegaba la libertad creativa que los diseñadores, dando rienda suelta a su fantasía, introducían nuevos elementos, colores y piezas según convenía a su diseño sin considerar el coste de cada una de esas decisiones. Y no era sólo una cuestión de cultura, sino que la compañía carecía de procedimientos y herramientas para conocer el coste anticipadamente. Toda la organización parecía estar desconectada de la realidad económica.

Para cerrar el círculo, la distribución también se había convertido en un dolor de cabeza. Lego mantenía una red excesivamente capilarizada para servir a miles de pequeños comercios, como los que existían en los orígenes de la compañía varias décadas atrás, pero que ya únicamente generaban un tercio de las ventas. En muchos casos, estas pequeñas tiendas realizaban pedidos de una o dos cajas al año. Mientras, tanto la nueva estructura de grandes superficies comerciales y cadenas (unos 200 clientes), mucho más fáciles (y baratos) de servir recibían la misma atención que la miríada de pequeños comercios.

 

Cuando menos es más

El análisis integral realizado por Jorgen Vig Knudstorp y su equipo ha pasado a la historia de la gestión empresarial como un ejemplo de cómo transformar completamente una organización para adaptarla a la realidad y recuperar su capacidad competitiva. Sin embargo, a pesar de que el trabajo de análisis fue excelente, la ejecución de las medidas concretas se antojaba un trabajo de titanes, especialmente por la presión que supone saber el dinero que se pierde cada día que pasa sin poner en marcha la nueva organización.

Durante varios meses, Jorgen y su equipo montaron, en la sede de Lego, una sala de operaciones exclusivamente dedicada a ejecutar las reformas. Desde allí se puso en marcha todo un plan de reducción de la base de proveedores que eliminó el 80% de los mismos y permitió agrupar los pedidos en un número reducido y manejable. Con ello se obtuvo un importante ahorro por volumen, reduciendo además el número de envíos que había que gestionar y almacenar.

El equipo de diseñadores fue completamente reeducado. Para empezar se racionalizaron sus métodos de trabajo, además de reducir el número de elementos con los que podían trabajar. Esto, lejos de afectar negativamente a la creatividad, tuvo el efecto contrario: la fomentó. Una vez más, como tantas veces ha quedado demostrado, las carencias estimulan la imaginación. Pero lo más importante de todo con diferencia fue la implantación de un método de contabilidad de costes que los diseñadores podían comprender y usar para planificar sus nuevos productos. Cada nuevo producto fue tratado como un proyecto con su presupuesto aprobado y gestionable en tiempo real.

En la fase de producción, se redujo sensiblemente la paleta de colores utilizados, lo que unido al menor número de elementos disponibles y a una planificación precisa del trabajo, impactó de forma positiva en el tiempo improductivo de la maquinaria. Lego retuvo la producción de los elementos clave pero externalizó diferentes fases más sencillas. La aplicación de todas estas medidas permitió reducir a la mitad (!) los costes de aprovisionamiento y producción. Tal era la magnitud del gasto que se iba directo a la alcantarilla.

La política comercial y de distribución también fue objeto de importantes ajustes. Se establecieron políticas de pedido mínimo para impedir goteos de producto y una excesiva atención de clientes pequeños. Esto permitió reducir los puntos de distribución y a los operadores logísticos en más de un 80%.

Lego redujo también su plantilla de trabajadores en unas 1.000 personas, que unidos a las unidades externalizadas, situó el número global de trabajadores en unos 3.500 (venía de más de 7.000). Para una empresa familiar como Lego, aquella fue la decisión más difícil de tomar. No obstante, unos años después Jorgen declaró a la prensa que había seguido a cada uno de los trabajadores despedidos y que “todos y cada uno han encontrado un trabajo”. Impecable.

Finalmente, Lego se desprendió de todos aquellos activos que no eran imprescindibles para su negocio principal. Jorgen modificó la política anterior de la compañía consistente en adquirir los inmuebles donde desarrollaba su actividad, para pasar a alquilarlos. De esta manera vendió propiedades inmobiliarias en Estados Unidos, Corea del Sur y Australia. También se deshizo de la mayor parte de sus acciones en los parques temáticos, reteniendo un paquete minoritario y vendió la unidad de videojuegos, que sustituyó por una licencia de la marca para futuros desarrollos.

En cuanto al producto, además de mantener las líneas básicas que siempre fueron rentables. Lego apostó fuertemente por potenciar el concepto de construcción con nuevos productos que se adentran incluso en el campo de la cibernética (Bionicle), además de llegar a acuerdos de licencia sobre propiedades tan atractivas como Star Wars, Batman o Harry Potter.

En apenas un año de trabajo, Lego había conseguido dar la vuelta completa al negocio de la compañía, centrando de nuevo su estrategia, reformando completamente sus estructuras productivas y comerciales y desprendiéndose de activos no operativos o no estratégicos. En 2005 la compañía volvió a los números negros.

A cierre de 2012, Lego ha reportado ingresos por 4.040 millones de dólares (un 16% más que en 2011). Su resultado neto fue de 969 millones (lo que supone un espectacular 24% de rentabilidad en la última línea) frente a los 776 millones de 2011. Su generación neta de caja superó los 666 millones de dólares (un 50% de conversión sobre el margen operativo).

Todo un éxito, que es el premio de un trabajo brillante y ejemplar que demostró que el excelente producto de Lego dotado de una buena gestión resultaba una combinación ganadora.

Lego, una fascinante historia de emprendimiento y transformación construida ladrillo a ladrillo (1ª Parte)

La crisis de 1929 estuvo a punto de arruinar a  Ole Kirk Christiansen, un carpintero danés que tenía su taller de construcción de muebles en la localidad de Billund. Debido a la caída de la demanda, en 1932 Ole tuvo que reconvertir su producción y empezar a vender juguetes de madera, que bautizó con la marca Lego (una derivación del danés “leg godt”, jugar bien). Durante la Segunda Guerra Mundial, Dinamarca sufrió la invasión Nazi y la pequeña fábrica de Ole se incendió. Sin embargo, el espíritu del carpintero danés era tal, que consiguió reconstruirla en un tiempo record para seguir produciendo sus juguetes. Acabada la contienda, el negocio creció y, un buen día, Ole recibió una visita que cambiaría no sólo su vida sino la de varias generaciones de su familia (y, en cierta manera, la de millones de niños de todo el planeta).

La visita se la hizo un agente comercial que representaba a una empresa de máquinas de inyección de plástico. Como ejemplo de las posibilidades del equipamiento que ofrecía, aquél hombre mostró a Ole un juguete británico de pequeños ladrillos de construcción producidos con este material. No se sabe si Ole tuvo una visión o se trató de una decisión meditada, pero en 1947, Lego había adquirido una de aquellas máquinas de inyección y en breve lanzó al mercado danés una adaptación propia del juego de construcción. Había nacido una leyenda.

Los ladrillos de Lego sufrieron con los años varias mejoras y adaptaciones, adquiriendo su forma definitiva en 1958. Para entonces, el Director General de la empresa era ya el hijo de Ole, Godtfred. Fue él quien dio a la compañía el impulso definitivo: internacionalizó las ventas, diversificó los productos basados en el ladrillo Lego y eliminó la producción de juguetes de madera. En 1979, le dio el relevo a su hijo, Kjeld, que iniciaba así la tercera generación de la familia al frente de la empresa. Para entonces, el producto Lego era ya un éxito de ventas en medio mundo (en 1980 se estimaba que nada menos que un 70% de las familias occidentales tenían ladrillos Lego en sus hogares). Una década después, a principios de los 90, Lego era ya el primer productor de juguetes europeo y uno de los diez mayores del mundo. Además, había diversificado sus actividades hacia el ocio y el entretenimiento (parques temáticos en varios países, películas…). En 1997, Lego lanzó su propia división de videojuegos. Hasta aquel momento, la compañía había ganado dinero todos y cada uno de los años desde aquel lejano 1932. Un éxito arrollador e indiscutible que, sin embargo, estaba a punto de tocar a su fin.

La crisis del emprendedor. Los años difíciles.

A lo largo de siete décadas, la compañía danesa había demostrado una imbatible capacidad de adaptación. El secreto de su espectacular expansión parecía residir en su apuesta decidida por otorgar libertad creativa a sus diseñadores para lanzar nuevos y cada vez más sofisticados sets, con más variedad de piezas, materiales y colores. Además, Lego seguía siendo particularmente leal a su famoso lema corporativo “sólo lo mejor es suficientemente bueno”, establecido por su fundador como una garantía de que la calidad estaba por encima de todo lo demás. Durante más de medio siglo, Lego no sólo había inventado un ladrillo de juguete, sino un prodigioso sistema conceptual lúdico-formativo con profundos vínculo intelectuales con la teoría educativa del construccionismo de Seymour Papert. Y los consumidores lo habían premiado con creces.

Sin embargo, y a pesar de las apariencias, durante el camino Lego había cometido diversos errores de bulto y estaba a punto de embarcarse en algunos proyectos que tendrían implicaciones muy negativas. Lo cual, desafortunadamente, es algo bastante habitual en compañías con una trayectoria de éxito prolongada que se enfrentan en algún momento al dilema de cómo seguir creciendo, teniendo que cargar con el invisible pero muy nocivo lastre intelectual que supone la falta de experiencia en algún pequeño fracaso. Digamos que en 1997, Lego se creía una compañía infalible cuyo único destino posible era el éxito en todo aquello que emprendiera. Pronto comprobaría hasta dónde llegaba el espejismo.

En 1998, la compañía presentó las primeras pérdidas desde su fundación. Desde entonces, y hasta 2004, Lego perdió dinero en cuatro de los siete ejercicios. Sólo en 2003, las ventas cayeron un 30%. Los márgenes relativos del negocio presentaban un escalofriante doble dígito negativo. ¿Qué había pasado? ¿Realmente era posible que una compañía como Lego estuviese volatilizándose a un ritmo tan acelerado? ¿Dónde estaba el fallo?

Como ocurre en muchas ocasiones, la respuesta no era ni evidente ni única. Para empezar, la diversificación hacia otros productos y segmentos no estaba dando los frutos apetecidos. Lego había caído en la “trampa de la extensión de línea”, alejándose progresivamente de su negocio básico para lanzar otros juguetes (como las figuras de acción Gallidor), sin relación con el sistema conceptual de Lego y que carecían de algo realmente diferencial con respecto a cualquier otro producto de la competencia. Sin embargo, la manufactura de dichos productos seguía contando con los altísimos estándares de calidad de la firma danesa. Y como todo el mundo sabe, la calidad tiene un coste elevado, lo cual no suele compadecerse bien con los productos indiferenciados, generando una desventaja competitiva difícil de salvar: Lego estaba poniendo en las estanterías un producto idéntico al de otros pero a un precio muy superior. Resultado: ventas ínfimas y pérdidas elevadas, perjudicando además su marca en la aventura. Pero la diversificación emprendida en los años noventa no solo se ceñía a juguetes y videojuegos sino que Lego había iniciado también ya una aventura textil lanzando una línea de ropa, otra de relojes, había abierto nuevos parques temáticos y hasta gestionaba un hotel tematizado.

Llegados a este momento, los directivos de la compañía se preguntaron si era la pérdida de enfoque el error que habían cometido y si sería posible revertir el proceso de volatilización de valor en el que se encontraban sumidos desde hacía más de un lustro. Pronto descubrirían que el problema era más amplio y la solución más compleja que solamente volver a su core business.

Hacía falta una nueva estrategia de amplio calado.

(CONTINUARÁ…)

Estrategia de Breaking Bad para emprendedores.

Como se dice en el medio, el siguiente post “puede contener spoilers” para los seguidores de la originalísima serie Breaking Bad. Pero la historia resulta muy tentadora para ilustrar algunos aspectos cruciales de estrategia empresarial para start ups.

Muy brevemente, para poner en situación a todo el mundo: Walter White,  50 años, el protagonista, es un profesor de Química en un Instituto de Nuevo México. Su vida no tiene ningún aspecto que se pueda considerar singular y discurre por el cauce de la rutina más rigurosa e intrascendente. De hecho, el espectador saca rápidamente la conclusión de que White es un tipo frustrado al que mueve sólo la inercia de estar vivo, a pesar de poseer un intelecto superior y una familia en la que apoyarse. En fin, uno de esos casos de alto potencial que nunca floreció.

Pero todo cambia radicalmente el día en que Walter es diagnosticado de un cáncer de pulmón prácticamente inoperable y letal. Le quedan apenas unos meses de vida, su mujer está de nuevo embarazada y tiene otro hijo adolescente con algún tipo de parálisis cerebral. Por pura casualidad, Walter traba contacto con Jesse, un antiguo alumno suyo del Instituto que ahora se dedica al tráfico de droga a pequeña escala: un camello de poca monta que además produce una droga sintética (cristal o metanfetamina) de una manera bastante chapucera. Ambos deciden asociarse para profesionalizar el negocio: Walter aplica inmediatamente sus conocimientos de química para producir el cristal más puro que se vende en el mercado de la droga, mientras que Jesse, realiza todo el trabajo “comercial”.

Y después de muchas vicisitudes de lo más original, llega el momento sobre el que quería hacer el comentario de este post: Walter produce una segunda hornada de cristal de impecable calidad, esta vez una cantidad de gran volumen. Mientras tanto, Jesse se dedica a intentar pasarlo dentro de su círculo durante una intensa noche. Walter espera convertir rápidamente  en caja toda la producción pero, evidentemente, tal volumen de droga no se puede colocar en poco tiempo y en un círculo tan reducido como el manejado por Jesse. Esto provoca un choque entre ambos, pues Walter le recrimina no haberse aplicado lo suficiente en la venta mientras que Jesse intenta explicarle que el negocio no funciona así. Walter le exige una solución para poder comercializar producciones grandes de cristal y Jesse resuelve que necesitan encontrar un distribuidor, un mayorista de la droga. El problema es que ese perfil de traficante suele corresponder a tipos muy peligrosos, con intenciones de dominar toda la cadena de la droga y con los que establecer contacto podría implicar un riesgo muy elevado.

La originalidad de la escena viene determinada por el hecho del tipo de “negocio” en el que ambos están implicados, pero no deja de ser un momento típico en toda empresa donde hay dos o más socios con perfiles absolutamente complementarios que se han repartido las funciones del negocio. En la mayoría de las start ups que he visto, suele haber dos socios: uno con un perfil  técnico, que enfoca sus esfuerzos a la producción, y otro que suele desempeñar el rol comercial. En principio se trataría de un modelo aparentemente equilibrado, pero es necesario no olvidar que existe otra función que, en muchos casos (como en este) queda un tanto “olvidada”: la gestión, entendiendo dentro de ella tanto la organización de los recursos como la planificación estratégica.

De hecho, el choque que se produce entre ambos socios ocurre precisamente por la falta de una visión estratégica desarrollada y elaborada. Desde un primer momento queda claro que Walter es un genio de la química y que Jesse sabe moverse en los bajos fondos, pero el arranque de su asociación carece de un pacto elaborado entre los dos, de tal manera que las expectativas que cada uno alberga sobre el otro y sobre la propia “empresa” no necesariamente convergen. El conflicto y el ajuste, por tanto, es un hecho que sólo queda diferido.

Durante su discusión, Walter achaca injustamente a Jesse el fracaso inicial de la actividad comercial. Evidentemente, lo hace con total desconocimiento del mercado y de cómo funciona el negocio del tráfico de estupefacientes a mayor escala, pero es comprensible desde el punto de vista de que él esperaba que todo lo que no fuera la “producción” dependiera de Jesse. Como se ve, a pesar de la aparente complementariedad del dúo, se ha producido un vacío de competencias en cuanto la organización ha intentado dar un salto para el que no estaba preparada. Esto es también muy típico de las empresas de nueva creación o que se encuentran en un estadio temprano de desarrollo: el éxito inicial les impulsa a dar nuevos saltos, lógicos y naturales dentro de su trayectoria pero para los que, en muchos casos, no están preparadas ni han contemplado las implicaciones profundas de los mismos. Como en la serie, esto lleva a tomar ciertos riesgos, a aventurarse en terra incognita y, en definitiva, a poder llegar a perder el control de su destino. Alguno de estos saltos puede implicar igualmente atacar el nicho de negocio de otros agentes, que no dudarán en responder con los instrumentos a su alcance para defender su mercado, con lo que medir la capacidad de ataque y las probabilidades de éxito resulta crucial.

Una vez más, Walter y Jesse, deciden aplicar una gran dosis de arrojo (en palabras de Walter, “echarle huevos”) a establecer contacto con el gran dealer sin trazar un plan determinado ni preparar medidas para contrarrestar un escenario negativo. Actúan engañándose a si mismos, pues desde un primer momento Jesse advierte de la peligrosidad del narco. Y como las cosas caen por su propio peso, esto trae consecuencias muy negativas, especialmente para Jesse que acaba en el hospital y le arrebatan el cargamento de droga. En otro orden de magnitud (afortunadamente), pero un desastre similar al de tantas empresas que se ven obligadas a cerrar por no haber comprendido bien las implicaciones de las decisiones que adoptaban.

Sin embargo, esta empresa de Walter y Jesse no es cualquiera. Aquí hay talento de verdad y una perspectiva de innovación, creatividad y conocimiento que, unido al arrojo de ambos, se convierte en una combinación explosiva. Walter entiende perfectamente que la manera de ganar en este nuevo campo de juego sólo puede ser teniendo en cuenta, de una manera u otra, las normas del negocio y, a la vez, subvertirlas. Su fuerza es muy inferior a la del gran narco y, sin embargo, ha de encontrar cómo ganarle en su terreno. Es aquí donde el carácter diferencial de una empresa, lo que la hace única, puede ser la clave que necesita para desplazar a competidores mucho más fuertes y asentados. Por eso tan pocas empresas sobreviven a estos asaltos: no hay tantas empresas que posean este tipo de características. En este caso, el conocimiento científico superior y la creatividad intelectual obrarán el milagro. En realidad eso y el reconocimiento perfecto (esta vez sí) de la realidad, que permitirán a Walter encontrar la manera y trazar el plan adecuado que le conduzca al éxito. En fin, nada muy diferente a lo explicado por Michael Porter y otros en todos los libros clásicos de estrategia empresarial. Por eso, la pregunta número uno siempre es "¿qué hace diferencial a tu empresa?". Y aquí, conviene no engañarse.

 Y el que quiera conocer la ingeniosa solución de Walter para entrar en este nuevo y peligroso mercado, sólo tiene que ver el capítulo 6 de la primera temporada. Que lo disfrute.