El Cine en la encrucijada

Hacia la mitad de los alegres años 20 del pasado siglo, Marcus Loew poseía uno de los mayores circuitos de salas cinematográficas de los Estados Unidos. Aquellos eran cines primigenios, de películas mudas y pianista en la sala, pero administrar más de 150 de aquellos locales de la diversión de moda en América era disponer de una auténtica máquina de hacer dinero.  Curiosamente, su principal problema no era, como ahora, la piratería, las ofertas de ocio sustitutivas ni las plataformas OTT, sino el acceso a una provisión continua y eficiente de novedades para exhibir.

Con el fin de asegurarse este flujo de producción, Marcus Loew decidió adquirir una productora llamada Metro Pictures Corporation. A esta compra le siguieron otras dos: Goldwyn Pictures y Louis B. Mayer Pictures, en lo que constituyó el primer gran proceso de integración vertical de la naciente industria cinematográfica. Nacía así el estudio llamado a ser el dominante en el Hollywood dorado de los años 40 y 50: la Metro Goldwyn Mayer.

El razonamiento estratégico detrás de estas operaciones es fácil de descubrir: si Loew era capaz de optimizar su ciclo de exhibición con un adecuado flujo de películas atractivas y en constante renovación, conseguiría tener los cines llenos más tiempo. Y a mayor volumen de entradas vendidas, más dinero para producir películas más caras y atractivas para los mismos cines. En definitiva, se trataba de construir una ventaja competitiva sostenible.

Tanto fue así que en 1925, la Metro estrenó una película mítica (y también la más cara jamás producida hasta entonces), cuyo éxito sin precedentes convertiría a la compañía en el mayor estudio de Hollywood. La cinta no era otra que Ben-Hur (no la de Charlton Heston que todos recordamos, sino la versión muda, con la estrella de aquellos tiempos, Ramón Novarro). La estrategia de sinergias verticales resultó tan efectiva que no sólo se cumplieron los objetivos de Loew de disponer de una corriente permanente de títulos sino que el liderazgo de la Metro como productora duró más de tres décadas.

Todos los años, por estas fechas, se publican los datos de las cuotas del cine español, europeo y norteamericano correspondientes al ejercicio anterior. Con ciertas variaciones, comprobamos año tras año que el cine producido en los Estados Unidos sigue dominando el mercado con porciones de la tarta cercanas al 70% en el conjunto de la Unión Europea. El Observatorio Audiovisual Europeo ha publicado recientemente unas interesantísimas estadísticas que muestran este dominio, un año más.

A nadie debería sorprender esto. En realidad no está basado en otra cosa que en lo que Mr. Loew descubrió y aplicó ya con éxito en 1924: el cine es un negocio de volumen, donde el tamaño del mercado y la capacidad financiera son absolutamente claves. Y si no, contemplen la siguiente tabla, que contiene un listado de los principales títulos exhibidos en Europa en 2013 y las entradas que vendieron: entre las 20 primeras, no encontramos ninguna sin participación estadounidense y, la primera liderada por un país europeo está en el puesto 18.

Por otra parte (como se aprecia en la tabla siguiente) podemos comprobar que los primeros títulos americanos atraen aproximadamente tres veces más espectadores que los europeos. Y esto sólo son los datos de nuestro mercado. Si sumamos las recaudaciones del norteamericano y las del resto del mundo, podemos entender la distancia a la que se sitúa la industria estadounidense de la europea.

Se ha hablado mucho de la indiferencia del público español hacia las películas nacionales y la falta de orientación comercial de los productores españoles provocado por un sistema de subvenciones y ayudas equivocado y poco estimulante. Si bien estoy de acuerdo a grandes rasgos con estas ideas y creo que es necesario reformular completamente el esquema financiero y fiscal de la producción cinematográfica española, no debemos cegarnos ante la realidad del mercado, que no es otra que la absoluta desproporción de fuerzas con el competidor americano.

Aunque, particularmente, la llamada “cultura de la subvención” me agrada bastante poco (tanto como contribuyente como economista), pensar que se podrían hacer muchas películas en Europa y en España sin algún tipo de ayuda para equilibrar, aunque sea un poco, las enormes desventajas frente a la industria estadounidense, sería pecar de iluso. Sin entrar en polémicas sobre los últimos anuncios de reforma en este campo, tachados de insuficientes por los productores, creo que en las manos de los poderes públicos está proponer un sistema eficiente y competitivo pero que obligue a los que quieran ser productores a jugarse algo en la aventura. No sé si todo el cine que se haga será cultura con mayúsculas o con minúsculas pero entiendo igual de mal el hecho de que se pueda ser productor sin arriesgar nada en el intento (como ha venido ocurriendo demasiadas veces durante los últimos años), que empujar a un país como este a prescindir de hacer películas de cine.

El día que conocí al hombre de azúcar

Aquella era una de esas tardes nefastas en las que te llevas a casa los problemas del trabajo. Recuerdo que, para añadir más melancolía, llovía ligeramente sobre Madrid. Una de esas lluvias sucias que convierten el tráfico de la ciudad en una pesadilla y hacen ricas a las tintorerías.

Después de una hora para recorrer los diez kilómetros que separan la oficina de mi casa, aparqué el coche en el garaje con ganas de no volver a verlo en una larga temporada (por lo menos hasta la mañana siguiente) y di el día por concluido, tras marcarlo para el olvido eterno.

Pero si recuerdo aún perfectamente los detalles de una tarde de invierno de hace ahora algo más de un año es por lo que ocurrió después. Como sucede en ocasiones, mi mujer había hecho un plan con total desconocimiento de que mi estado de ánimo era precisamente el opuesto al que debería tener para que me apeteciera volver a meterme en la selva de coches parados aquella tarde-noche de perros. Y el plan no podía ser menos atractivo a primera vista: se trataba de atravesar Madrid para llegar al centro cultural de Matadero, donde se presentaba un documental independiente de un director sueco desconocido acerca de un músico más desconocido aún. Apasionante. Como pueden imaginar, tras un cierto intercambio de impresiones, nos pusimos de camino, y a toda prisa, hacia el evento.

Para añadir más suspense a la noche, llegamos (de milagro) cuando se apagaban las luces y tuvimos que buscar a tientas un par de butacas en la abarrotada sala. Solo encontramos dos sitios libres, que tenían además el cartel de “reservado”. Poco más se podía hacer, así que, imaginando que las butacas tenían en realidad nuestro nombre inscrito, nos acomodamos cuando en la pantalla se leía ya el título de la película: Searching for Sugar Man.

Para los que (aún) no hayan visto esta pequeña joya, no desvelaré ni una sola línea de su argumento. Es más, recomiendo que la vean con la misma dosis de ignorancia que tenía yo aquella tarde. La sorpresa merece (y mucho) la pena. Sólo puedo decir que, al final de la proyección, no sólo había olvidado por completo cualquier pequeña inconveniencia laboral sino que mi ánimo era ya otro completamente diferente y he de reconocer que la historia me había emocionado de veras. ¿Se pude pedir más a una película? Pues lo hubo.

Cuando se encendieron las luces y sonaron los aplausos, apareció en escena un joven espigado, de unos treinta años y con un aspecto y nombre exóticos: Malik Bendjelloul. El Director.

La historia del propio Malik no tiene desperdicio y es la de un creador a la busca de una historia que contar. No cualquier historia, desde luego, sino una que realmente mereciera la pena ser contada. Para ello, Malik había abandonado su trabajo como reportero en un canal sueco (SVT) con el fin de recorrer el mundo. Tras un largo periplo recaló en Ciudad del Cabo (Sudáfrica), donde tomó conocimiento de los extraños y maravillosos hechos que narra (y en los que incluso influye) en su sensacional cinta. Durante tres años, Malik vivió para el proyecto de Sugar Man, fue abandonado por su productor, se quedó sin dinero, tuvo que hacer trabajos alternativos para financiar la conclusión del film y hasta realizó personalmente algunas de las animaciones que la adornan. El resto es un caso de éxito (Óscar de Hollywood incluido), propiciado por el gran talento de este joven realizador.

He de decir que la anécdota de la noche fue la divertidísima (y, a ratos, un tanto delirante) traducción del inglés al español que hizo su intérprete, un tejano con ganas de “participar” y que arrancó grandes carcajadas de la audiencia y una cierta sorpresa entre el equipo de la película. Cosas de los estrenos.

Esta mañana nos hemos despertado con una pésima noticia: Malik Bendjelloul ha sido hallado muerto en circunstancias aún no aclaradas (al parecer, naturales). Tenía sólo 36 años y estaba preparando una nueva película sobre un hombre capaz de comunicarse con los elefantes. Estoy convencido de que, una vez más, hubiera sido un film memorable, emocionante y con esa dosis de humildad y candidez con la que Malik firmó Searching for Sugar Man.

Descanse en paz Malik Bendjelloul, el hombre de azúcar. Y, por favor, no se pierdan Searching for Sugar Man.

Amigos cabezotas

Recuerdo haber visto en televisión una curiosa entrevista con la que fuera profesora de educación primaria de Cristiano Ronaldo. La mujer relataba divertida cómo, el ahora astro futbolístico, solía llegar tarde a clase por quedarse más tiempo del debido jugando al fútbol en el patio, a lo que ella respondía reprendiendo al niño con las siguientes palabras: “el fútbol nunca te dará de comer”. Tal cual.

Uno de los aspectos menos agradables del trabajo que desempeño suele ser el de enfrentarse a emprendedores y empresarios, habitualmente apasionados con lo que hacen, para darles un NO a sus propuestas de asociación. Desafortunadamente, esto sucede más veces de las que a uno le gustaría. La razón es bastante sencilla de explicar: el encaje de los negocios suele ser parecido al de las piezas de un puzle; si los perfiles no son compatibles, no hay otra cosa que se pueda hacer que seguir buscando la pieza adecuada.

En algunos de estos casos, la negativa se produce por una apreciación divergente sobre la viabilidad de los negocios. No puedo esconder que mi trabajo consiste, en buena medida, en adoptar decisiones sobre si el proyecto concreto que se evalúa “dará para comer”. Como toda decisión humana que ha de tomarse sobre un futuro incierto, acertar siempre es imposible.

En las últimas semanas hemos tenido noticia de dos proyectos que han tenido un éxito extraordinario, cuando todos los vientos que soplaban parecían hacerlo en la dirección contraria. Me alegro enormemente por ellos puesto que, en ambos casos, tengo la enorme fortuna de que se trata de buenos amigos míos. En definitiva, dos grandes ejemplos de “amigos cabezotas”, que no dejaron que otros decidieran sobre su destino.

Ocho apellidos vascos (o un fracaso bastante “probable”)

Como en los grandes negocios, lo de esta película es todo absolutamente contra-intuitivo: el título parece localista, el asunto polémico, un director (Emilio Martínez Lázaro) que tuvo su último éxito hace casi diez años (Los dos lados de la cama) y un guionista, Borja Cobeaga, al que tampoco habían funcionado especialmente bien sus últimos títulos (No Controles). En definitiva, un cóctel que hubieran rechazado aparentemente muchos inversores.

A todo esto hay que sumar la difícil situación que vive el cine español (asunto que ya hemos tratado en anteriores ocasiones), la crisis económica y sectorial -que aleja al público de las pantallas- y, cierta falta de autocrítica del gremio cinematográfico -que ha ido alejando progresivamente su trabajo de los gustos del espectador-. Un panorama no muy atractivo para pensar en hacer cine en España.

Sin embargo, el gran talento del equipo, la apuesta de los productores (entre los que está La Zona, liderada por Gonzalo Salazar-Simpson, grandísimo profesional y buen amigo) y una buena dosis de “cabezonería”, han conseguido levantar un proyecto tan aparentemente arriesgado.

Particularmente, la película me parece divertidísima y llena de aciertos, tanto cinematográficos como de marketing (el cartel es formidable y amplia mucho el público objetivo, incluir a Carmen Machi en el reparto, etc…). Al final, ha conseguido eso que tan pocas veces se ve y que tanto ansían los productores: el efecto “bola de nieve”, que supone que lejos de agotarse el tirón de audiencia en un par de semanas, el público cada vez llama a más público, la película es cada vez más conocida, finalmente el éxito salta a los medios y ¡bum!

A la fecha de este post, la película lleva 6,5 millones de entradas vendidas y casi 40 millones de recaudación. Es ya la película española más vista de la historia. Y cuando nadie se lo esperaba.

Onza Capital (prestigio y optimismo contra la crisis)

El segundo proyecto que hoy quiero destacar me toca muy de cerca. Durante cuatro años compartí, primero en Vértice 360 y luego en Onza Partners, alegrías y sinsabores con el sensacional equipo profesional que componen José María Irisarri, Ignacio Soto, Nicolás Bergareche y Gonzalo Sagardía.

Cuando hace algo más de un año, tras haber concluido junto a ellos con un rotundo éxito la operación por la que N+1 adquirió el 55% de Secuoya, decidieron apostar por levantar un fondo tecnológico, me pareció un reto que superaba ampliamente todo lo conseguido hasta entonces. Los vientos, una vez más, no parecían los más propicios en una España llena de incertidumbres y con una recuperación en entredicho (creo que aún lo está, de hecho). El apetito inversor por el sector de internet en España tampoco estaba del todo claro.

A día de hoy, Onza ha sido capaz ya de seducir a muy relevantes inversores y sumar, por el momento, nada menos que 18 millones de euros. Sus primeras inversiones, además, ya se han realizado. Todo un logro conseguido en tiempo de récord.

En este caso, no me cabe ninguna duda que la “cabezonería” viene respaldada por el enorme prestigio de este equipo profesional, que salió reforzado tras salir de Vértice 360 (fíjense, en cambio, dónde ha acabado esta desgraciada empresa hoy) y el optimismo inquebrantable de quien cree que es capaz de dibujar su propio destino.

Por cierto, la profesora de Cristiano Ronaldo acababa aquella simpática entrevista arrepintiéndose de sus palabras y prometiendo lo siguiente: “jamás volveré a decirle a un niño lo que no puede llegar a ser”.

Lección aprendida.

Pesando el aire: cómo valorar una productora de contenidos

Hace bastante que dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Sin embargo, hubo una época, hace no mucho, en que una productora de cine o televisión en España podía ser un negocio muy jugoso.

A finales de los 90 y primeros años del nuevo siglo, los cambios legislativos de distinto signo habían generado un sistema de incentivos, ayudas y subvenciones a la producción cinematográfica que hacían relativamente fácil rodar y estrenar una película sin que el productor tuviera que arriesgar su patrimonio. Y, lo que era mejor (y más sorprendente): sin necesidad de que la película acabara siendo un gran éxito.

Por lo que respecta a las productoras de televisión, la dura competencia entre Televisión Española, Antena 3, Telecinco, las autonómicas, el Plus y las plataformas digitales, configuraron un mercado de lo más atractivo para los productores independientes, que se convertían en promotores y contratistas de contenidos, asumiendo prácticamente ningún riesgo: si el producto no tenía audiencia y la televisión cortaba la emisión, era la propia cadena la que asumía todos los costes (en realidad, y salvo muy contadas excepciones, el auténtico “productor” siempre fue la cadena).

Con estos mimbres, cierto talento para inventar contenidos, y muchos y buenos contactos en las cadenas, no sólo era muy complicado arruinarse en este sector sino que se hicieron auténticas fortunas al albur del crecimiento del negocio televisivo, público y privado. Y como en toda industria donde se mueve dinero, pudimos asistir a la ejecución de un relevante número de operaciones corporativas en las que las productoras más atractivas y exitosas fueron cambiando de manos, incorporando importantes socios (industriales y capitalistas), uniéndose a conglomerados de comunicación y, en la mayoría de los casos, haciendo aún más ricos a sus fundadores.

Y aunque mucha gente hizo dinero relativamente fácil con estas transacciones, el establecimiento del valor de las productoras nunca fue sencillo. Ha pasado mucho tiempo pero las complicaciones para valorar han persistido debido a la propia naturaleza de los negocios, a pesar de que, como se dice en la famosa película, aquel es un mundo que “sólo existe ya en los libros de historia”.

Los métodos de valoración de una empresa más aceptados son aplicaciones de la valoración de acciones y otros activos financieros. Las dificultades viene porque estas fórmulas están basadas en una hipótesis que raramente se cumple en una productora de contenidos (especialmente en las de televisión): la estabilidad de sus rendimientos a largo plazo (que son traídos matemáticamente al momento actual, determinando así el valor de la empresa).

Como decíamos al principio, hace tiempo que las productoras dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Quizá ahora los huevos son más escasos (y raramente son preciosos), pero el problema que siempre ha existido es que ha sido casi imposible aventurar el número de huevos que la gallina pondría y, en muchos casos, si a cada puesta, serían los últimos que podríamos recoger.

Y entonces ¿cómo valorarlas?

Ya sea con el objetivo de vender una empresa (o un catálogo), ponerla en valor para obtener financiación para nuevos proyectos o adquirir una productora de contenidos, responder a la anterior pregunta requiere identificar la problemática específica que surge en los diferentes tipos de productoras:

• Financiación del cine y financiación de televisión: es muy relevante aclarar de partida que la forma de financiar un producto cinematográfico (o de animación) tiene bastante poco que ver con la de un programa o una serie para televisión. En el primer caso, el productor de cine aborda un proyecto que habitualmente le va a costar “levantar” una media de dos años y en el que va a tener que recurrir a un complejo entramado de fuentes de recursos (ventas a televisiones, preventas internacionales, subvenciones públicas, préstamos puente, coproducciones, incentivos fiscales, etc…). Una vez armada la financiación, retendrá la propiedad del producto (o una parte significativa del mismo) y una relevante participación en sus rendimientos futuros, conformando así un activo que será preciso tener en cuenta a la hora de establecer la valoración de su empresa. En el caso de las productoras de televisión, es la cadena quien suele pagar la práctica totalidad de la producción y retiene la mayor parte de los derechos de explotación de la obra por lo que estas productoras no suelen ser propietarias de activos muy valiosos (con excepciones, que será preciso identificar).

• Catálogos y librerías: son los activos mencionados, conformados por un conjunto de derechos de explotación sobre producciones audiovisuales (películas de cine, series de televisión, productos de animación, documentales, formatos de entretenimiento, etc…). La sistemática de su valoración ha de pasar necesariamente por una revisión legal de los contratos y documentos que sustentan dichos derechos. La complejidad de de los mismos es bastante grande, debido a que es necesario individualizarlos por cada medio de explotación (llamado habitualmente “ventana”; por ejemplo: salas de cine, televisión en abierto, dvd, derechos digitales , etc…), por cada territorio geográfico y, también, por su extensión temporal. A todo ello pueden sumarse especificaciones concretas, como el número de pases posibles, sistemas de derechos compartidos o determinadas obligaciones (como la de liquidar su participación a los coproductores). Es comprensible por tanto que, en cuanto se dispone de un catálogo de tamaño medio, la complejidad de la gestión haga necesario disponer de una base de datos operativa y bien mantenida.

• El funcionamiento de los mercados: es la parte más sensible y donde fallan la mayoría de las valoraciones, realizadas habitualmente por buenos técnicos que dominan la mecánica de una valoración pero que desconocen cómo se compran y se venden los diferentes tipos de contenidos. En este momento es preciso adoptar una serie de hipótesis sobre cómo se van comercializar las producciones audiovisuales. Si se trata de derechos de librería, es necesario conocer el momento del ciclo de vida en el que se encuentran para lo que resulta imprescindible disponer de buena información histórica de ventas. En el caso de nuevas producciones planteadas en un plan de negocio, será preciso concluir sobre la verosimilitud de sus calendarios de producción, sus costes y márgenes previstos, mecanismos de financiación así como sobre las hipótesis adoptadas para su comercialización (precios, clientes…) en función de datos históricos, de los que conviene no separarse demasiado (a todos nos puede tocar la lotería, pero yo llevo jugando años y no hay manera…). Poder disponer aquí de un asesoramiento cualificado, desde un punto de vista comercial y financiero, sobre el funcionamiento de los mercados de contenidos en los que se mueve la productora, resulta determinante para poder realizar un trabajo razonado y capaz de fundamentar el valor asignado.

• Las nuevas formas de explotación: gracias a Youtube, Netflix y otras plataformas digitales y Over The Top, muchos catálogos que languidecían en oscuros almacenes van a poder tener una segunda vida basada en explotaciones long tail. Existen determinadas empresas (como Viewin, dentro del grupo Secuoya), que se dedican a optimizar este tipo de ingresos que van a cobrar mayor relevancia cada vez.Desde el punto de vista de una valoración, su complejidad radica en la dificultad para establecer previsiones a muy largo plazo sobre un mercado incipiente y en evolución permanente, en la escasez (o inexistencia) de datos históricos y en las diferencias que pueden existir entre una explotación individualizada y otra basada en la agregación de volúmenes relevantes de derechos. De igual manera, suele existir una incertidumbre legal, difícil de despejar, sobre la disponibilidad de derechos sobre unos contenidos que fueron generados o adquiridos cuando estos nuevos medios no existían, por lo que cierto asesoramiento legal será necesario para concluir sobre sus posibilidades.

Éxito y fracaso de las producciones

Se cuenta que David O’Selznick, el mítico productor de Lo que el Viento se Llevó, tenía colgado un cuadro en su despacho con la leyenda siguiente: “En este negocio, nadie sabe nada”.

Y es que, en todo trabajo de valoración, tras haber cubierto perfectamente todos los aspectos problemáticos mencionados (obtención de la información, mecánica de valoración, asesoramiento comercial y financiero…), al final acabaremos topándonos necesariamente con el enigma más esotérico de todos y que merecía un capítulo aparte: el efecto que el éxito y el fracaso de los contenidos tiene sobre las valoraciones.

En un negocio que tiene mucho que ver con el arte y con aspectos tan inciertos como la respuesta del público ante un determinado film o programa, aventurar un determinado nivel de éxito resulta especialmente complejo (por no decir imposible) hasta para los expertos más curtidos.

Las soluciones que habitualmente se plantean vienen determinadas por el nivel de riesgo que se asocie a un determinado valor, que podemos medir como la desviación de las previsiones contenidas en el plan de negocio sobre los datos históricos. En cualquier caso, se trata de una perspectiva estática que no resuelve del todo el problema, pues los mercados evolucionan y es preciso intentar identificar las tendencias y adoptar hipótesis razonadas sobre las mismas. Para ilustrar esto, cualquiera que observe la evolución que ha tenido la asistencia a las salas de cine en la última década, se hará una idea de la dificultad de fundamentar la valoración en estos aspectos.

Otra solución práctica, y muy aplaudida por los compradores de empresas en momentos de incertidumbre, consiste en vincular una parte del valor a la consecución real de los objetivos del plan de negocio, ya sea mediante precios contingentes o aplazamientos del pago. Sin embargo, esta fórmula no está tampoco exenta de dificultades, como su objetivación y la formulación de las garantías que suele pedir el comprador para asegurarse el cumplimiento de los pagos. En muchas ocasiones, sobre todo hace unos años, cuando estas empresas tuvieron tantos pretendientes, plantear un valor contingente y asociado a objetivos descalificó a los “novios” más conservadores en beneficio de los más arriesgados (más vale pájaro en mano…).

Valorar productoras, un deporte de riesgo

Después de haber visto de todo en este sector tan turbulento y complejo de cuantificar, creo que el mejor consejo que se puede dar a todo aquel que se vea implicado en un proceso de valoración de una productora (sea cual sea el fin perseguido) es que obtenga un asesoramiento cualificado y experimentado. Probablemente no será barato (y si lo es, desconfíe) pues la complejidad es elevada y el proceso a realizar suele ser laborioso. La ventaja de un buen trabajo no sólo redundará en un valor razonado y defendible sino también en un conocimiento profundo de la empresa, sus posibilidades y la calidad de sus activos y métodos de gestión.

Cine gratuito: ¿posibilidad o fantasía?

Tal y como decíamos ayer, la agresiva reducción del precio de las entradas de cine que están aplicando los principales circuitos de salas puede propiciar un negocio bastante rentable. La mayor afluencia de público, atraído por las rebajas, puede compensar la pérdida de ingresos por precio con otros dos factores: la primera, la producida por la mayor recaudación global derivada de un incremento en el número de espectadores; la segunda, por  mayores ventas de palomitas, refrescos y otros productos.

Si sólo existiera el ingreso generado por la venta de entradas, es evidente que una rebaja del 50% del precio (similar a las anunciadas estos días por los cines), sólo podría compensarse doblando el número de espectadores. Sin embargo, suponiendo que se mantiene el gasto medio por espectador habitual en otros productos (entre 3 y 6 euros, dependiendo del cine), bastaría con un incremento de espectadores muy inferior para compensar los ingresos del cine. Veámoslo en un ejemplo.

 

 

Tal como se ve, al PVP de la entrada hay que restarle el 21% de IVA y otro 2% de derechos de autor. De ese neto, el dueño de la sala liquida al distribuidor de la película un 50% de media (el porcentaje puede variar  en función de muchos factores, como el poder de negociación de la sala o el circuito y el de la distribuidora, o el éxito que tenga la película). Al final, el exhibidor se queda con un porcentaje por debajo del 40% del PVP de la entrada.

Por otra parte, asumiendo un margen bruto (antes de personal) de venta de otros productos de un 50% (después del iva) y un gasto medio de 5 euros, podemos llegar a la conclusión de que un cine puede alcanzar un margen bruto por espectador de entre 4 y 5 euros. Con ellos, debe pagar todos los costes de mantener el cine abierto (alquileres, personal, mantenimiento, amortización de equipos, luz, etc…). Es cierto que el cine tiene otros ingresos residuales (publicidad, por ejemplo), pero por su escasa incidencia, no los tendremos en cuenta.

Pues bien, ceteris paribus,  en el ejemplo se aprecia que una reducción del precio de la entrada del 50% queda compensada para el cine con un incremento de espectadores de un 40% (una cifra exigente pero bastante por debajo del 100% exigido si sólo contáramos con el precio de las entradas), y aún por debajo de las primeras estimaciones ofrecidas por las salas esta semana.

Aquí, evidentemente, el que más arriesga es el distribuidor, que sólo cobra del precio de las entradas por lo que, a igualdad de condiciones, sí necesitaría que se doblara la cifra de espectadores para recuperar lo perdido en la rebaja del precio. Probablemente, estas rebajas han venido acompañadas de una negociación con los distribuidores para hacerles más digerible el impacto de la medida.

¿ES POSIBLE QUE EL CINE LLEGUE A SER GRATIS?

Un escenario teórico que sugeríamos ayer consistía en el de una rebaja de precios del 100%. Es decir, entradas gratis y la película como reclamo para vender consumiciones. Se trataría de un modelo similar al de una discoteca, por ejemplo. Pero, ¿es factible?

Para empezar existe una diferencia muy importante con el negocio de una discoteca: en esta actividad de ocio, el empresario no tiene que compartir sus ingresos con nadie mientras que, como hemos visto antes, el exhibidor cinematográfico debe repartir el precio de la entrada con el distribuidor y, además, pagar derechos de autor. Si desaparece el precio de la entrada como fuente de ingresos ¿cómo se retribuye al dueño de la película? No habría más solución que la de encontrar un modelo de reparto de los ingresos de las consumiciones, pero este no sería sencillo de controlar a menos que la Administración realizara una estricta supervisión de las consumiciones, al modo que vigila ahora las entradas. Si no, el fraude sería tan sencillo que los distribuidores difícilmente aceptarían otro pago que un tanto alzado por película o bien, por espectador, pero difícilmente un royalty sobre las consumiciones.

Suponiendo que se llegara a encontrar tal acuerdo (difícil pero no imposible), podemos establecer un modelo teórico basado en el ejemplo anterior que, a igualdad de gasto medio, determine el incremento de espectadores necesario para que funcionara.

 

Como puede verse, se necesitaría multiplicar por casi 4 veces el número de espectadores para poder hacer gratuito el cine y que exhibidor y distribuidor ganaran lo mismo que antes. Evidentemente, este ratio descendería a medida que el gasto medio en consumiciones se incrementara. Así por ejemplo, un incremento del 50% (de 5 a 7,5 euros per cápita) haría que el ratio se redujese a 2,74 veces, cifras aún bastante agresivas.

Una solución quizá más inteligente, incluso para el control de espectadores, podría consistir en reducir el precio de la entrada a 1 euro simbólico. Con una consumición media de 7,5 euros (un 50% superior a la actual), el modelo quedaría equilibrado doblando el número de espectadores.

En conclusión, aunque el cine gratuito parece una entelequia en este momento (y probablemente en los próximos años) creo que se acaba de descubrir en el precio una interesante palanca que tocar antes de dar cualquier batalla por perdida. Por otra parte, que hoy día exista un modelo de negocio (con un estricto reparto de ingresos entre productor/distribuidor/exhibidor) que lleva casi un siglo en funcionamiento no significa que éste haya de ser inmutable, especialmente en tiempos de crisis.

Torres más altas han caído.

 

¡Pasen y vean! (o cómo los cines han decidido dejar de expulsar público de sus salas)

Fiestas del cine, reposiciones de películas taquilleras de los dorados años ochenta, fútbol y ópera, abonos anuales y, ahora, lo mejor: entradas por debajo de 4 euros en los principales circuitos de cines de España. Sin duda lo que el público necesitaba.

Hace ya un año, escribíamos en este mismo blog un monográfico sobre la caída permanente de la afluencia de público durante la última década, analizando el fenómeno desde varios puntos de vista, teniendo en cuenta los acontecimientos macroeconómicos, demográficos, legislativos y tecnológicos que explicaban la negativa tendencia. Al final, una conclusión: a pesar de todas las circunstancias externas poco beneficiosas, no parecía lógico que los empresarios cinematográficos no hubieran apostado hacía tiempo por aplicar rebajas sustanciales en el precio de la entrada.

Pues bien, parece que ya se han dado cuenta de que todos los indicadores parecían apuntar a esa medida y las campañas de rebaja se han ido produciendo en cascada en las últimas semanas con un aparente éxito en cuanto a la respuesta del público. En algunos casos, han conseguido incrementar la afluencia de espectadores en más de un 50%. Más allá de la satisfacción personal como economista que ve su teoría confirmada en el mundo real, la noticia me parece excelente para un sector muy castigado por la crisis económica y el cambio de los hábitos de consumo.

Esta medida tiene un impacto positivo extra para los empresarios de la exhibición. Por una parte, rebajar el precio de la entrada tiene dos efectos contrarios, uno de incremento de la facturación por el mayor número de tickets vendidos y un efecto en sentido contrario, de descenso de la recaudación, por vender el ticket más barato. En el mix de ambos efectos está la clave final. Pero aún saliendo la ecuación algo negativa, el negocio puede ser muy jugoso para el cine. La respuesta a esta aparente paradoja estriba en el hecho de que más del 50% de los ingresos de una sala se obtienen de las actividades de restauración (palomitón, etc…), que inevitablemente crecerán siempre por la mayor afluencia de espectadores.

Yo no descartaría que, en un futuro, la entrada sea lo de menos y, la película, el reclamo. Aunque eso ya sea más difícil de demostrar con estadísticas…