El electricista inconformista (o cómo una estrategia de vídeo online puede cambiar su destino)

Ni grandes gurús extranjeros ofreciendo sus secretos de gestión, ni conceptos disruptivos acuñados en algún centro tecnológico internacional ni cambios revolucionarios de ningún intocable paradigma empresarial. La historia de negocios que voy a contar a continuación es muy sencilla y, sin embargo, creo que ejemplos así, resultan mucho más cercanos y aplicables para cualquier gestor o empresario que las últimas estrategias de Apple para capturar valor en el mercado global de la tecnología de consumo.

Esta es la modesta historia de Manuel, un electricista de Granada que se cansó un buen día de trabajar para otros por un sueldo mileurista y decidió montárselo por su cuenta, abriendo una pequeña tienda de instalaciones eléctricas. Hasta aquí, todo muy trivial: un negocio más de un profesional indiferenciado en una ciudad pequeña de Andalucía. Cualquiera pensaríamos que, si le da para sobrevivir (sobre todo, en medio de la crisis de los últimos años), ya puede considerarlo un éxito.

Pero Manuel no sólo es un buen técnico instalador, es una de esas personas a las que yo admiro enormemente por su enorme creatividad para explotar los recursos a los que tienen acceso. Como escuché una vez decir a Poli Rincón, aquel extraordinario futbolista bético de los 80: “no se trata de qué cartas te dé la vida, sino de cómo seas capaz de jugar las que te han tocado”.

Pues bien, lejos de quedarse detrás de su mostrador a esperar que los clientes vayan entrando en su modesta tienda, Manuel ha montado toda una estrategia online para dar a conocer lo que hace y cómo lo hace. Para ello, su empresa, DomoElectra, tiene un canal en Youtube con más de 25.000 suscriptores (se dice pronto). Algunos de sus vídeos, con títulos tan directos como “Cómo bajar la potencia contratada en el recibo de la luz”, acumulan más de ¡¡200.000 visionados!!

No es de extrañar que Manuel acuda frecuentemente a ofrecer sus consejos en cadenas de radio e, incluso, en Canal Sur. DomoElectra completa su presencia online con un blog, una app para teléfonos Android y es activo en Facebook, Twitter y Google +- Si entran en su web, podrán también acceder a su tienda de suministros online y comprar cualquier cosa dentro de un amplio abanico de productos electrónicos, que le será enviada a su casa con total comodidad.

Cómo diferenciarse con una estrategia de video online

DomoElectra ha conseguido convertirse en una empresa mucho más sólida, relevante e importante de lo que le hubiera correspondido por su tipo de negocio, capital invertido y localización geográfica: todas sus circunstancias indicaban que DomoElectra no sería otra cosa que otra tienda de barrio más; la visión y el empuje de Manuel y sus socios, junto con las decisiones correctas sobre cómo usar todo un universo de herramientas online a disposición de cualquiera, han conseguido que DomoElectra ahora sea capaz de vender en otras provincias y regiones toda una diversificada  cartera de productos, habiendo encontrado un posicionamiento competitivo muy atractivo y diferencial. Y todo con unos costes absolutamente asequibles para cualquiera.

En este mismo momento en el que escribo este post, casi cualquier negocio orientado hacia el consumidor (e incluso muchos B2b) que quiera diferenciarse de sus competidores, debería pensar en disponer de una adecuada estrategia de vídeo online. Ya no se trata solo de tener un perfil abierto en un par de redes sociales (es alarmante la cantidad de empresas que funcionan así, gestionando su comunicación online los fines de semana y abandonándolo varios meses al año o cuando el encargado “digital” abandona la empresa). No. Si de verdad se quieren resultados cuantificables, es necesario desarrollar una estrategia completa y sistemática.

Para ello, lo primero consiste en responder a una serie de cuestiones cruciales: cuál es el posicionamiento de la compañía o el negocio, cuál es su público objetivo, qué se quiere comunicar, cómo deber comunicarlo, cuándo debe hacerlo (la frecuencia y el momento de las publicaciones de vídeo online son fundamentales) y dónde (no sólo de Youtube vive el hombre). Todo ello, además, debe ser analizado a la luz de su mercado potencial, el posicionamiento de sus competidores y las mejores prácticas del mercado, así como la relación adecuada con sus clientes a través de las redes sociales.

Después, hay que trazar un plan serio y eficaz de gestión, con el fin de evitar precisamente, la tentación de abandonar la comunicación online a la primera de cambio (no hay nada que ofrezca peor imagen de una empresa que una web, un canal o una red social desatendida o abandonada). Como digo, implementar estas herramientas está al alcance de casi todos los bolsillos, y suele haber diferentes modelos de colaboración con los profesionales que se dedican  a estos menesteres. Para DomoElectra, por ejemplo, la gestión de sus vídeos en Youtube no tiene ningún coste fijo.

Ya no se trata de estar o no estar, sino “cómo” hacerlo de manera eficaz.

En muy poco tiempo, no habrá ninguna opción; el negocio que no esté presente online con una adecuada estrategia de vídeo, sencillamente habrá dejado de tener un escaparate en una de las calles comerciales más concurridas.

En el siguiente gráfico de MediaRadar, puede apreciarse el espectacular crecimiento, en tan solo un año, en el número de marcas que publican anuncios de vídeo online. Como puede verse, el crecimiento es un hecho en todos los sectores.

La publicidad online es solo la punta del iceberg  pero prueba la imparable tendencia a comunicar a través de este canal. Y como se demuestra en el caso de DomoElectra, la comunicación a través de vídeo online tiene muchas más opciones que el consabido emplazamiento publicitario.

Las cartas, como decía Rincón, han sido repartidas. La gran oportunidad consiste en el hecho de poder jugarlas, de haber sido invitado a la partida. Cualquiera que tenga un negocio, algo que comunicar o que vender, tiene una silla en este juego. Ahora es el momento de hacer las apuestas o, quizá, retirarse de la mesa.

Tribo TV o la reinvención de la rueda...pero… ¿puede funcionar?

Que con la que ha caído estos años en el sector audiovisual tradicional sigan apareciendo aventureros dispuestos a dedicar su tiempo y su dinero a intentar redefinir el escenario de juego, resulta casi conmovedor (a la vez que sorprendente). Tal es el caso de TriboTV, el nuevo canal de televisión que ha comenzado a emitir en varias frecuencias locales de Madrid y a través de Euskaltel.

Lo cierto es que no se puede negar la originalidad (yo diría que casi bizarría) de la propuesta: se trata de un canal realizado a base de piezas de creadores amateurs que habitualmente cuelgan sus contenidos en la plataforma Youtube (los conocidos como “youtubers”). A primera vista, las imágenes sorprenden por la baja calidad de su realización, extraordinariamente lejos de los niveles que estamos acostumbrados a ver en un canal de televisión. En definitiva, no podemos olvidar que la mayoría de estas piezas están hechas con cámaras de aficionado en cualquier piso o garaje, con iluminación de circunstancias y audio de andar por casa. El quid de la cuestión es que casi todos estos “creadores” vienen acompañados por cientos de miles de seguidores que no se pierden ni uno de sus vídeos en Youtube.

Dicho así, esto de Tribo TV no parece ninguna mala idea. Se trata en realidad de “fusilar” el modelo de agregador de larga cola (long tail) que tan bien ha funcionado a Youtube: si los creadores me dan el contenido gratis (esto que en un canal tradicional es la principal fuente de coste), yo me dedico a emitirlo y a vender publicidad. El negocio parece servido. ¿O no?

Youtube killed TV star?

A pesar de todos los eslóganes rimbombantes  que se lanzan a diario sobre la muerte de la televisión tradicional, hay que reconocer que se trata de un muerto que aún goza de una salud envidiable, refrendada por sus millonarias audiencias y confirmada por la recuperación publicitaria que está experimentando en los últimos meses.

No obstante, y como era lógico, la explosión de internet ha ido poco a poco erosionado la atención casi exclusiva que los espectadores le prestaban antaño. Entre los públicos más jóvenes, lo de sentarse a ver la tele durante una o dos horas, sin ninguna otra ocupación, es ya cosa del pasado.

La llamada generación de los Millenials (aquellos que ahora están entre los 20 y los 35 años) supondrá el 75% de la fuerza laboral del mundo en el año 2025 (es decir, a la vuelta de la esquina) y, por tanto, tomarán las principales decisiones de consumo. Sus patrones de conducta a día de hoy no dejan lugar a dudas: de promedio pasan tres horas y media usando dispositivos móviles o computadoras, mientras que a la televisión tradicional sólo le dedican hora y media (lejos del consumo medio del conjunto de la población, que suele superar con creces las tres horas a nivel global). Además, dos tercios de los Millenials confiesan que cuando ven la televisión, realizan a la vez otras actividades, como participar en redes sociales.

Otro de los patrones protagonizados por este grupo de edad es el de la generación de sus propios contenidos: aproximadamente el 30% del tiempo que pasan online, lo dedican a crear su propio contenido, ya sean blogs, webs, reviews o vídeos. Con respecto a esto último, actualmente se suben a Youtube 13 millones de horas (el equivalente a unas 20 vidas) por mes

Con todas las cifras en la mano, sigo pensando que parece muy exagerado dar por muerta a la televisión tradicional, pero también resulta evidente que el grupo demográfico que copará los puestos de responsabilidad en una década, concede cada vez menos atención al medio televisivo.

Comprar en Zara o en la tienda de al lado

Es bien cierto que los negocios capaces de romper moldes y obtener rendimientos superiores a la media de sus industria son aquellos que consiguen redefinir alguna (o todas) las reglas del juego logrando así una ventaja competitiva sostenible. Los casos modernos son de sobra conocidos: Microsoft, Starbucks, Apple, Abercrombie, Google, Zara… Precisamente porque desafiar la ley de la gravedad está al alcance de pocos, aquel que lo consigue, vuela por encima de todos los demás.

Volviendo al caso de Tribo TV, hay que reconocer que la idea es curiosa: conscientes de que los anunciantes que quieren impactar adecuadamente a los Millenials (y a la generación que les sigue…) han de recurrir necesariamente a las redes sociales y empezar a hablar el lenguaje propio de estos grupos, los creadores de Tribo TV han pensado que por qué no volver a traer a ese público a la televisión con un canal hecho con los contenidos que les gustan (y aquí, lo más asimilable son los vídeos de Youtube). Además, esos contenidos son generados por la propia audiencia, con lo que se elimina la práctica totalidad del coste de programación. Una vez capturada esa audiencia, los anunciantes acudirán como moscas al panal de rica miel. Dicho así, parece redondo.

Pero intentemos analizar la propuesta con un ejemplo: imaginemos por un momento que no estamos hablando de televisión, sino de tiendas de moda. Haciendo una traslación, lo que un modelo como Tribo pretendería no es otra cosa que abrir una tienda al lado de un Zara para vender la misma ropa que vende Zara y al mismo precio. Usted, cliente habitual de Zara, decide probar un día en esta nueva tienda que parece tan buena idea (en definitiva ¿no es la ropa que a usted le gusta?). Sin embargo, pronto se da cuenta que, aunque se trata de la misma ropa, usted no puede elegirla sino que es el dependiente el que le vende la que a él le parece mejor, sin importarle siquiera su sexo o su talla. ¿Dónde acudirá usted la próxima vez que quiera comprar ropa de Zara?

El  gran éxito de Youtube es que es un negocio absoluto de long tail, donde el valor añadido está en la agregación masiva de contenido para poder servirlo individualmente en cualquier momento. Ni siquiera está en el propio contenido, que en su inmensa mayoría, es incapaz de competir en calidad con el que emiten las televisiones. Mientras que Youtube es un negocio de “muchos pocos”, es decir, de generar audiencias masivas con las pequeñas audiencias acumuladas de innumerables vídeos, la Televisión es uno de “pocos muchos”, es decir, de generar audiencias masivas con un único programa.

Otra vez la televisión local

Ya he comentado en este mismo blog en diferentes ocasiones el fracaso absoluto que supuso el lanzamiento de la televisión local en España. Recientemente se lanzó una propuesta local en Reino Unido (que también comentamos) y que parece que lleva un camino similar al español.

Hacer televisión es caro y existe una masa crítica de coste y de ingresos para que el negocio pueda funcionar y competir con la oferta existente. Tribo TV pretende generar una audiencia relevante, emitiendo a través de frecuencias locales y compitiendo no solo con una oferta televisiva multimillonaria sino contra Youtube. En el primer caso, sencillamente me parece que, sus contenidos son muy pobres para aparecer en este medio y resistir la comparación con cualquier programa tradicional. En el segundo caso, como hemos dicho antes, resulta difícil imaginar por qué alguien quiere ver lo que pone Tribo TV, cuando lo decida su programador, teniendo eso mismo en Youtube cuando quiera, y además miles de millones de horas más.

Particularmente, creo que Tribo TV es una de esas ideas que aparentan ser buenas en un powerpoint pero cuya materialización exitosa resulta poco verosímil. En cualquier caso, criticar las ideas de otro es mucho más fácil que tenerlas y ponerlas en práctica, así que desde aquí quiero manifestar todo mi respeto por esta iniciativa y mi deseo de equivocarme en el análisis que acabo de realizar. Aunque la verdad, me sorprendería.

El Cine en la encrucijada

Hacia la mitad de los alegres años 20 del pasado siglo, Marcus Loew poseía uno de los mayores circuitos de salas cinematográficas de los Estados Unidos. Aquellos eran cines primigenios, de películas mudas y pianista en la sala, pero administrar más de 150 de aquellos locales de la diversión de moda en América era disponer de una auténtica máquina de hacer dinero.  Curiosamente, su principal problema no era, como ahora, la piratería, las ofertas de ocio sustitutivas ni las plataformas OTT, sino el acceso a una provisión continua y eficiente de novedades para exhibir.

Con el fin de asegurarse este flujo de producción, Marcus Loew decidió adquirir una productora llamada Metro Pictures Corporation. A esta compra le siguieron otras dos: Goldwyn Pictures y Louis B. Mayer Pictures, en lo que constituyó el primer gran proceso de integración vertical de la naciente industria cinematográfica. Nacía así el estudio llamado a ser el dominante en el Hollywood dorado de los años 40 y 50: la Metro Goldwyn Mayer.

El razonamiento estratégico detrás de estas operaciones es fácil de descubrir: si Loew era capaz de optimizar su ciclo de exhibición con un adecuado flujo de películas atractivas y en constante renovación, conseguiría tener los cines llenos más tiempo. Y a mayor volumen de entradas vendidas, más dinero para producir películas más caras y atractivas para los mismos cines. En definitiva, se trataba de construir una ventaja competitiva sostenible.

Tanto fue así que en 1925, la Metro estrenó una película mítica (y también la más cara jamás producida hasta entonces), cuyo éxito sin precedentes convertiría a la compañía en el mayor estudio de Hollywood. La cinta no era otra que Ben-Hur (no la de Charlton Heston que todos recordamos, sino la versión muda, con la estrella de aquellos tiempos, Ramón Novarro). La estrategia de sinergias verticales resultó tan efectiva que no sólo se cumplieron los objetivos de Loew de disponer de una corriente permanente de títulos sino que el liderazgo de la Metro como productora duró más de tres décadas.

Todos los años, por estas fechas, se publican los datos de las cuotas del cine español, europeo y norteamericano correspondientes al ejercicio anterior. Con ciertas variaciones, comprobamos año tras año que el cine producido en los Estados Unidos sigue dominando el mercado con porciones de la tarta cercanas al 70% en el conjunto de la Unión Europea. El Observatorio Audiovisual Europeo ha publicado recientemente unas interesantísimas estadísticas que muestran este dominio, un año más.

A nadie debería sorprender esto. En realidad no está basado en otra cosa que en lo que Mr. Loew descubrió y aplicó ya con éxito en 1924: el cine es un negocio de volumen, donde el tamaño del mercado y la capacidad financiera son absolutamente claves. Y si no, contemplen la siguiente tabla, que contiene un listado de los principales títulos exhibidos en Europa en 2013 y las entradas que vendieron: entre las 20 primeras, no encontramos ninguna sin participación estadounidense y, la primera liderada por un país europeo está en el puesto 18.

Por otra parte (como se aprecia en la tabla siguiente) podemos comprobar que los primeros títulos americanos atraen aproximadamente tres veces más espectadores que los europeos. Y esto sólo son los datos de nuestro mercado. Si sumamos las recaudaciones del norteamericano y las del resto del mundo, podemos entender la distancia a la que se sitúa la industria estadounidense de la europea.

Se ha hablado mucho de la indiferencia del público español hacia las películas nacionales y la falta de orientación comercial de los productores españoles provocado por un sistema de subvenciones y ayudas equivocado y poco estimulante. Si bien estoy de acuerdo a grandes rasgos con estas ideas y creo que es necesario reformular completamente el esquema financiero y fiscal de la producción cinematográfica española, no debemos cegarnos ante la realidad del mercado, que no es otra que la absoluta desproporción de fuerzas con el competidor americano.

Aunque, particularmente, la llamada “cultura de la subvención” me agrada bastante poco (tanto como contribuyente como economista), pensar que se podrían hacer muchas películas en Europa y en España sin algún tipo de ayuda para equilibrar, aunque sea un poco, las enormes desventajas frente a la industria estadounidense, sería pecar de iluso. Sin entrar en polémicas sobre los últimos anuncios de reforma en este campo, tachados de insuficientes por los productores, creo que en las manos de los poderes públicos está proponer un sistema eficiente y competitivo pero que obligue a los que quieran ser productores a jugarse algo en la aventura. No sé si todo el cine que se haga será cultura con mayúsculas o con minúsculas pero entiendo igual de mal el hecho de que se pueda ser productor sin arriesgar nada en el intento (como ha venido ocurriendo demasiadas veces durante los últimos años), que empujar a un país como este a prescindir de hacer películas de cine.

Amigos cabezotas

Recuerdo haber visto en televisión una curiosa entrevista con la que fuera profesora de educación primaria de Cristiano Ronaldo. La mujer relataba divertida cómo, el ahora astro futbolístico, solía llegar tarde a clase por quedarse más tiempo del debido jugando al fútbol en el patio, a lo que ella respondía reprendiendo al niño con las siguientes palabras: “el fútbol nunca te dará de comer”. Tal cual.

Uno de los aspectos menos agradables del trabajo que desempeño suele ser el de enfrentarse a emprendedores y empresarios, habitualmente apasionados con lo que hacen, para darles un NO a sus propuestas de asociación. Desafortunadamente, esto sucede más veces de las que a uno le gustaría. La razón es bastante sencilla de explicar: el encaje de los negocios suele ser parecido al de las piezas de un puzle; si los perfiles no son compatibles, no hay otra cosa que se pueda hacer que seguir buscando la pieza adecuada.

En algunos de estos casos, la negativa se produce por una apreciación divergente sobre la viabilidad de los negocios. No puedo esconder que mi trabajo consiste, en buena medida, en adoptar decisiones sobre si el proyecto concreto que se evalúa “dará para comer”. Como toda decisión humana que ha de tomarse sobre un futuro incierto, acertar siempre es imposible.

En las últimas semanas hemos tenido noticia de dos proyectos que han tenido un éxito extraordinario, cuando todos los vientos que soplaban parecían hacerlo en la dirección contraria. Me alegro enormemente por ellos puesto que, en ambos casos, tengo la enorme fortuna de que se trata de buenos amigos míos. En definitiva, dos grandes ejemplos de “amigos cabezotas”, que no dejaron que otros decidieran sobre su destino.

Ocho apellidos vascos (o un fracaso bastante “probable”)

Como en los grandes negocios, lo de esta película es todo absolutamente contra-intuitivo: el título parece localista, el asunto polémico, un director (Emilio Martínez Lázaro) que tuvo su último éxito hace casi diez años (Los dos lados de la cama) y un guionista, Borja Cobeaga, al que tampoco habían funcionado especialmente bien sus últimos títulos (No Controles). En definitiva, un cóctel que hubieran rechazado aparentemente muchos inversores.

A todo esto hay que sumar la difícil situación que vive el cine español (asunto que ya hemos tratado en anteriores ocasiones), la crisis económica y sectorial -que aleja al público de las pantallas- y, cierta falta de autocrítica del gremio cinematográfico -que ha ido alejando progresivamente su trabajo de los gustos del espectador-. Un panorama no muy atractivo para pensar en hacer cine en España.

Sin embargo, el gran talento del equipo, la apuesta de los productores (entre los que está La Zona, liderada por Gonzalo Salazar-Simpson, grandísimo profesional y buen amigo) y una buena dosis de “cabezonería”, han conseguido levantar un proyecto tan aparentemente arriesgado.

Particularmente, la película me parece divertidísima y llena de aciertos, tanto cinematográficos como de marketing (el cartel es formidable y amplia mucho el público objetivo, incluir a Carmen Machi en el reparto, etc…). Al final, ha conseguido eso que tan pocas veces se ve y que tanto ansían los productores: el efecto “bola de nieve”, que supone que lejos de agotarse el tirón de audiencia en un par de semanas, el público cada vez llama a más público, la película es cada vez más conocida, finalmente el éxito salta a los medios y ¡bum!

A la fecha de este post, la película lleva 6,5 millones de entradas vendidas y casi 40 millones de recaudación. Es ya la película española más vista de la historia. Y cuando nadie se lo esperaba.

Onza Capital (prestigio y optimismo contra la crisis)

El segundo proyecto que hoy quiero destacar me toca muy de cerca. Durante cuatro años compartí, primero en Vértice 360 y luego en Onza Partners, alegrías y sinsabores con el sensacional equipo profesional que componen José María Irisarri, Ignacio Soto, Nicolás Bergareche y Gonzalo Sagardía.

Cuando hace algo más de un año, tras haber concluido junto a ellos con un rotundo éxito la operación por la que N+1 adquirió el 55% de Secuoya, decidieron apostar por levantar un fondo tecnológico, me pareció un reto que superaba ampliamente todo lo conseguido hasta entonces. Los vientos, una vez más, no parecían los más propicios en una España llena de incertidumbres y con una recuperación en entredicho (creo que aún lo está, de hecho). El apetito inversor por el sector de internet en España tampoco estaba del todo claro.

A día de hoy, Onza ha sido capaz ya de seducir a muy relevantes inversores y sumar, por el momento, nada menos que 18 millones de euros. Sus primeras inversiones, además, ya se han realizado. Todo un logro conseguido en tiempo de récord.

En este caso, no me cabe ninguna duda que la “cabezonería” viene respaldada por el enorme prestigio de este equipo profesional, que salió reforzado tras salir de Vértice 360 (fíjense, en cambio, dónde ha acabado esta desgraciada empresa hoy) y el optimismo inquebrantable de quien cree que es capaz de dibujar su propio destino.

Por cierto, la profesora de Cristiano Ronaldo acababa aquella simpática entrevista arrepintiéndose de sus palabras y prometiendo lo siguiente: “jamás volveré a decirle a un niño lo que no puede llegar a ser”.

Lección aprendida.

El extraño caso de la TV local británica (y sus malas perspectivas)

Plataformas digitales, video on demand, televisión Over The Top, Youtube, Netflix, Facebook, Apple TV, Amazon… Estas (y algunas más que iremos conociendo en los próximos años) parecen ser las marcas, empresas y conceptos destinados a transformar el negocio de la televisión, cuyo modelo básico ha sufrido pocos cambios en los últimos 60 años.

Aunque quizá queden todavía algunas dudas sobre el cómo y el cuándo, existen ya pocas voces que no reconozcan el proceso de cambio radical que está sucediendo y las implicaciones a medio plazo que todo esto tendrá para medios, anunciantes y proveedores de contenidos y servicios. La historia, además, nos muestra ya otros ejemplos cercanos sobre el impacto (algunos lo llaman “hundimiento”) en los sectores de la prensa, la música e incluso el cine. Y, en mi modesta opinión, creo que el sector del libro puede estar ya también “a punto de caramelo”…

Por eso, en medio de toda esta gran crisis transformadora, de este cambio de eras y de paradigma en la transmisión de la información y el conocimiento, sorprende de veras el experimento británico de ponerse ahora a lanzar todo un sistema de televisiones locales (como ya comentamos en otro post, en el que relatábamos el incuestionable fracaso español).

Según publica la empresa de play-out Oasys, en una encuesta realizada sobre el conocimiento y el interés del público británico por este plan de canales locales de inminente lanzamiento, sólo un tercio de los hombres y un 17% de mujeres encuestadas sabían de qué les estaban hablando. Por otra parte, y como era fácilmente esperable, la misma encuesta señala que la propensión a ver estos canales se va desplomando a medida que se reduce la edad del grupo encuestado.

Con independencia de las apetencias de la audiencia e, incluso, del proceso de transformación industrial que estamos experimentando (internet killed the tv star), el problema fundamental del modelo de negocio televisivo es que necesita grandes volúmenes de ingresos y, por consiguiente, muchos ojos mirando la tele todos los días, para equilibrar los enormes gastos fijos que supone lanzar un canal y hacerlo competitivo.

En España, no sólo tenemos el ejemplo de esto en el fiasco de la televisión local que ya comentamos, sino también en el déficit permanente de las cadenas públicas autonómicas, en los canales generalistas pequeños como NET, VEO o Intereconomía y, más recientemente, en los fracasos empresariales de Cuatro o La Sexta, incapaces de subsistir por si mismos sin verse obligadas a una fusión que las pusiera al amparo de los grandes operadores, Mediaset y Atresmedia. En definitiva, una cuestión de tamaño.

Como ya dijimos, Gran Bretaña dispone de una economía y un tejido empresarial que ya quisiéramos en España, incluso cuando nos iba bien. Sus niveles de inversión publicitaria tampoco tienen nada que ver con los nuestros y el área del gran Londres tiene más población que algunos países europeos. Por todo ello, y contemplado de forma aislada, pudiera ser que una televisión local en esta zona (como London Live, de inminente lanzamiento) pueda llegar a plantear un modelo de negocio equilibrado.

Sin embargo, esta hipótesis ceteris paribus es demasiado “de laboratorio”. A mí, personalmente, me cuesta ver la necesidad, la conveniencia y el interés en plantear nuevas aventuras en un negocio que parece dirigirse por otros derroteros que poco tienen que ver con los que aquí se manejan.

De momento, las encuestas parecen confirmar el anacronismo de la propuesta.

Pero… ¿de verdad necesitas un business plan?

No hace tanto tiempo, aunque lo parezca. Corría el año 1999 cuando dos jóvenes emprendedores de California se presentaron ante un grupo de inversores selectos de Silicon Valley con el fin de obtener los fondos necesarios para completar la siguiente etapa de desarrollo de su start up. Por muy extraño que pueda parecer, en el ordenador que llevaron a aquella reunión, no había ningún business plan ni nada que se le pareciese. En realidad, ninguno de ellos había hecho jamás uno ni sabía cómo se hacían. El computador sólo tenía cargado un prototipo de su programa cuyo fin era que los inversores pudiesen probar su potencial. Así de simple. Nada de balances ni proyecciones, ni ratios de EBITDA ni CAPEX ni nada de nada.

Aquel prototipo que mostraron no era otra cosa que un nuevo tipo de buscador de internet que los dos jóvenes habían diseñado como proyecto de doctorado. Los doctorandos se llamaban Larry Page y Sergei Brin y el prototipo era una versión beta de algo llamado “Google”. Y, efectivamente, no les hizo falta ningún plan de negocio: aquella reunión acabó materializándose en 25 millones de dólares que pusieron a escote (por primera vez en su historia) dos firmas de venture capital rivales: Kleiner Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital.

Hace unos días, Facebook adquirió WhatsApp por 19.000 millones de dólares (incluyendo el plan de incentivo en acciones). Ignoro si WhatsApp mostró algún plan de negocio a sus compradores pero imagino que no. De haber existido semejante documento, hubiera sido como usar una película de la serie Star Wars como guía para planificar las próximas misiones científicas de la NASA.

Como ya decíamos el otro día, es difícil reflejar en un papel un modelo de negocio que aún no existe. Y como hemos podido ver, eso no ha sido óbice para poder poner precio a estas operaciones.

EL REINO DE LOS ANALISTAS Y SUS BRILLANTES HOJAS DE EXCEL

En realidad, existen diferentes fórmulas, más o menos consensuadas, para valorar activos o empresas. Los profesionales de la inversión empresarial y financiera estamos acostumbrados a utilizar métodos cuantitativos basados en la capacidad de dicho activo para generar dinero (=flujos de caja o cash flow) en un periodo determinado o incluso, ¡a perpetuidad! Ya sea mediante el método del CAPM o la utilización de ratios sobre determinadas aproximaciones al cash flow, podemos llegar a ciertas conclusiones sobre un entorno razonable de valor para un activo financiero o una compañía.

Como ejemplo sencillo, digamos que un inversor estaría dispuesto a pagar hoy 20 millones para hacerse con un activo que le rentará 5 millones netos anuales en los próximos 5 años. La diferencia entre los 20 que paga y los 25 que le generará el activo durante esos cinco años es la rentabilidad que dicho inversor va a exigir a su inversión porque el dinero no es gratis (y no lo es porque pierde valor con el tiempo – inflación – y porque no hay inversiones carentes de riesgo, aunque éste sea mínimo). Aplicando una fórmula matemática muy básica, podemos llegar a saber que esta inversión le rentará al inversor un 8% de interés anual. Mutatis mutandis, el mismo método es el usado para valorar empresas en funcionamiento.

Sin embargo, la posibilidad de aplicación de los métodos anteriores exige que se den algunas premisas de partida. Y una de ellas es la existencia de ciertas hipótesis cuantificables sobre el comportamiento de dicho activo (o empresa) en el futuro y su capacidad para generar dinero. Es decir, necesitamos un business plan.

Pero como pasa muchas veces, no siempre hay una de esas hojitas en Excel de la que echar mano.

OTRAS MANERAS DE VALORAR… (PORQUE NO SIEMPRE HA HABIDO ANALISTAS FINANCIEROS… NI FALTA QUE HACÍAN)

Y es que no todo activo o bien es apto para generar flujos de caja. ¿Significa eso que no puede asignársele un valor? ¿Es que la gente no ha sabido poner precio a las cosas durante siglos, antes de la aparición de los consultores y analistas financieros? En absoluto.

Existen otras formas especulativas de valorar activos. Por ejemplo, el dueño de un piso urbano destinado a vivienda, que tiene idea de venderlo, tomará como referencia el precio de mercado del metro cuadrado en su zona. En algunos casos, este precio puede guardar cierta relación con la capacidad que tendría ese piso de generar dinero si se destina al alquiler, pero aunque no hubiera pisos en alquiler en la zona (o sea, no hay business plan), el mercado fijaría el valor del metro cuadrado por la aplicación de la ley económica más básica de todas: la oferta y la demanda. Si hay más pisos en venta que compradores, el precio bajará y, a sensu contrario, subirá si se da la circunstancia opuesta.

En estas condiciones de mercado (oferta y demanda), el precio de un activo, de un bien o de un servicio, viene determinado por el hecho de que haya más o menos compradores, por la necesidad del mismo y por su relativa escasez. Por ejemplo, todos necesitamos comida todos los días (somos muchos compradores) pero afortunadamente, en los países desarrollados, no escasea, con lo que obtener alimentos básicos no resulta excesivamente caro. En determinadas circunstancias excepcionales (guerras, hambrunas…) hemos comprobado cómo el precio de los alimentos, escasos y necesarios, pueden llegar a experimentar incrementos exagerados. Pero ¿son sólo los bienes necesarios (entendidos como “imprescindibles”) los que pueden experimentar estas subidas de precio tan rápidas y pronunciadas?

Ni mucho menos.

¿HUBO UNA “NEW ECONOMY” EN EL SIGLO XVII?

Entre los años 1620 y 1637 el reino de Flandes enloqueció por el cultivo de los tulipanes. En realidad fue mucho más que eso. El tulipán es una planta bulbosa originaria de Turquía que, al ser transplantada a los Países Bajos, sufrió una alteración debida a un virus inoculado por un pulgón. Este virus modificaba los colores naturales de las flores, provocando variaciones aleatorias que fueron enseguida muy apreciadas como elemento ornamental y cierto símbolo de estatus social. Sin embargo, la cosa no quedó ahí ni mucho menos.

Pronto, los bulbos experimentaron un incremento de precios muy pronunciado y sostenido. Se había desatado una verdadera fiebre por hacerse con los bulbos más espectaculares, que llegaron a alcanzar valores desorbitados, llegando a cambiarse no sólo por dinero sino por propiedades, terrenos o joyas. Algunas plantas alcanzaron cotizaciones equivalentes a décadas del salario de un artesano bien pagado. La gente comenzó a pedir préstamos y a hipotecar sus propiedades para invertirlos en un mercado que siempre subía. Los tulipanes comenzaron a cotizar en Bolsa y hasta se creó un mercado de futuros.

El día 5 de Febrero de 1637 todo se vino abajo súbitamente cuando un lote de bulbos no encontró comprador.  Como en tantas otras crisis modernas, el pánico se adueñó de los inversores y, de pronto, todos vendían y nadie compraba ya más tulipanes. Los precios se hundieron y arrastraron a la bancarrota a todo un país, que ahora se preguntaba si aquello no había sido un mal sueño.

Y esta es la historia de cómo un producto que no sólo no es necesario sino que es absolutamente prescindible y ni siquiera realmente escaso, pudo llegar a ser tan valorado y a perder todo su valor de la noche a la mañana por el simple efecto de la codicia humana, arropada por múltiples mecanismos legales y financieros.

Evidentemente, el valor de los tulipanes nunca estuvo basado en plan de negocio alguno para su cultivo eficiente y comercialización exitosa. Se trataba tan sólo de pura y simple especulación. ¿Les suena de algo?

Y AL FINAL DEL CAMINO… UN BUSINESS PLAN

Hay que reconocer que las espectaculares operaciones que hemos visto en internet en los últimos años (Google, YouTube, Facebook, Instagram, WhatsApp…) nos han dejado con la boca abierta. Las escasas referencias de las que disponíamos han sido inútiles para comprender las valoraciones aplicadas en un primer momento. Las líneas trazadas anteriormente han sido pulverizadas a la siguiente tirada de dados.

Hasta un momento determinado, no ha hecho falta ningún plan de negocio para estas compañías. Las start ups estrella supieron posicionarse como necesarias, escasas o, en el peor de los casos, como objeto de deseo puramente especulativo. Muchos “comerciantes” viven de eso: su negocio consiste en intermediar, no en desarrollar empresas para que produzcan beneficios. Pero ese camino tiene un final.

A principios de 2001, los fondos de capital riesgo que habían invertido en Google exigieron a los fundadores que contrataran a un gestor profesional. En el mes de marzo, Eric Schmidt, un prestigioso ejecutivo del sector tecnológico, era nombrado Presidente de Google. Cuando en 2004 la compañía salió a Bolsa, no sólo presentó un business plan sino un modelo de negocio consolidado (y mejor aún, plagado de nuevas posibilidades con el único obstáculo de nuestra capacidad de imaginar).

Durante el Mobile World Congress que se ha celebrado estos días en la Ciudad Condal, Facebook y WhatsApp han anunciado sus planes de lanzar un negocio de voz sobre IP. Estoy convencido de que este proyecto no estará únicamente soportado por un mero cálculo de costes.

El secreto todas estas compañías ha sido el de crear algo tan disruptivo y diferencial que han generado audiencias de un volumen masivo sin que ningún competidor haya sido capaz de amenazar su liderazgo en un tiempo razonable. Todas ellas han esperado hasta haber construido esa posición para empezar a ordeñar la vaca que habían engordado. Porque el final del camino siempre es el mismo: necesariamente aparece la lechera con su banqueta y su cubo.

Y para eso, necesitan un business plan.

Cine gratuito: ¿posibilidad o fantasía?

Tal y como decíamos ayer, la agresiva reducción del precio de las entradas de cine que están aplicando los principales circuitos de salas puede propiciar un negocio bastante rentable. La mayor afluencia de público, atraído por las rebajas, puede compensar la pérdida de ingresos por precio con otros dos factores: la primera, la producida por la mayor recaudación global derivada de un incremento en el número de espectadores; la segunda, por  mayores ventas de palomitas, refrescos y otros productos.

Si sólo existiera el ingreso generado por la venta de entradas, es evidente que una rebaja del 50% del precio (similar a las anunciadas estos días por los cines), sólo podría compensarse doblando el número de espectadores. Sin embargo, suponiendo que se mantiene el gasto medio por espectador habitual en otros productos (entre 3 y 6 euros, dependiendo del cine), bastaría con un incremento de espectadores muy inferior para compensar los ingresos del cine. Veámoslo en un ejemplo.

 

 

Tal como se ve, al PVP de la entrada hay que restarle el 21% de IVA y otro 2% de derechos de autor. De ese neto, el dueño de la sala liquida al distribuidor de la película un 50% de media (el porcentaje puede variar  en función de muchos factores, como el poder de negociación de la sala o el circuito y el de la distribuidora, o el éxito que tenga la película). Al final, el exhibidor se queda con un porcentaje por debajo del 40% del PVP de la entrada.

Por otra parte, asumiendo un margen bruto (antes de personal) de venta de otros productos de un 50% (después del iva) y un gasto medio de 5 euros, podemos llegar a la conclusión de que un cine puede alcanzar un margen bruto por espectador de entre 4 y 5 euros. Con ellos, debe pagar todos los costes de mantener el cine abierto (alquileres, personal, mantenimiento, amortización de equipos, luz, etc…). Es cierto que el cine tiene otros ingresos residuales (publicidad, por ejemplo), pero por su escasa incidencia, no los tendremos en cuenta.

Pues bien, ceteris paribus,  en el ejemplo se aprecia que una reducción del precio de la entrada del 50% queda compensada para el cine con un incremento de espectadores de un 40% (una cifra exigente pero bastante por debajo del 100% exigido si sólo contáramos con el precio de las entradas), y aún por debajo de las primeras estimaciones ofrecidas por las salas esta semana.

Aquí, evidentemente, el que más arriesga es el distribuidor, que sólo cobra del precio de las entradas por lo que, a igualdad de condiciones, sí necesitaría que se doblara la cifra de espectadores para recuperar lo perdido en la rebaja del precio. Probablemente, estas rebajas han venido acompañadas de una negociación con los distribuidores para hacerles más digerible el impacto de la medida.

¿ES POSIBLE QUE EL CINE LLEGUE A SER GRATIS?

Un escenario teórico que sugeríamos ayer consistía en el de una rebaja de precios del 100%. Es decir, entradas gratis y la película como reclamo para vender consumiciones. Se trataría de un modelo similar al de una discoteca, por ejemplo. Pero, ¿es factible?

Para empezar existe una diferencia muy importante con el negocio de una discoteca: en esta actividad de ocio, el empresario no tiene que compartir sus ingresos con nadie mientras que, como hemos visto antes, el exhibidor cinematográfico debe repartir el precio de la entrada con el distribuidor y, además, pagar derechos de autor. Si desaparece el precio de la entrada como fuente de ingresos ¿cómo se retribuye al dueño de la película? No habría más solución que la de encontrar un modelo de reparto de los ingresos de las consumiciones, pero este no sería sencillo de controlar a menos que la Administración realizara una estricta supervisión de las consumiciones, al modo que vigila ahora las entradas. Si no, el fraude sería tan sencillo que los distribuidores difícilmente aceptarían otro pago que un tanto alzado por película o bien, por espectador, pero difícilmente un royalty sobre las consumiciones.

Suponiendo que se llegara a encontrar tal acuerdo (difícil pero no imposible), podemos establecer un modelo teórico basado en el ejemplo anterior que, a igualdad de gasto medio, determine el incremento de espectadores necesario para que funcionara.

 

Como puede verse, se necesitaría multiplicar por casi 4 veces el número de espectadores para poder hacer gratuito el cine y que exhibidor y distribuidor ganaran lo mismo que antes. Evidentemente, este ratio descendería a medida que el gasto medio en consumiciones se incrementara. Así por ejemplo, un incremento del 50% (de 5 a 7,5 euros per cápita) haría que el ratio se redujese a 2,74 veces, cifras aún bastante agresivas.

Una solución quizá más inteligente, incluso para el control de espectadores, podría consistir en reducir el precio de la entrada a 1 euro simbólico. Con una consumición media de 7,5 euros (un 50% superior a la actual), el modelo quedaría equilibrado doblando el número de espectadores.

En conclusión, aunque el cine gratuito parece una entelequia en este momento (y probablemente en los próximos años) creo que se acaba de descubrir en el precio una interesante palanca que tocar antes de dar cualquier batalla por perdida. Por otra parte, que hoy día exista un modelo de negocio (con un estricto reparto de ingresos entre productor/distribuidor/exhibidor) que lleva casi un siglo en funcionamiento no significa que éste haya de ser inmutable, especialmente en tiempos de crisis.

Torres más altas han caído.

 

¡Pasen y vean! (o cómo los cines han decidido dejar de expulsar público de sus salas)

Fiestas del cine, reposiciones de películas taquilleras de los dorados años ochenta, fútbol y ópera, abonos anuales y, ahora, lo mejor: entradas por debajo de 4 euros en los principales circuitos de cines de España. Sin duda lo que el público necesitaba.

Hace ya un año, escribíamos en este mismo blog un monográfico sobre la caída permanente de la afluencia de público durante la última década, analizando el fenómeno desde varios puntos de vista, teniendo en cuenta los acontecimientos macroeconómicos, demográficos, legislativos y tecnológicos que explicaban la negativa tendencia. Al final, una conclusión: a pesar de todas las circunstancias externas poco beneficiosas, no parecía lógico que los empresarios cinematográficos no hubieran apostado hacía tiempo por aplicar rebajas sustanciales en el precio de la entrada.

Pues bien, parece que ya se han dado cuenta de que todos los indicadores parecían apuntar a esa medida y las campañas de rebaja se han ido produciendo en cascada en las últimas semanas con un aparente éxito en cuanto a la respuesta del público. En algunos casos, han conseguido incrementar la afluencia de espectadores en más de un 50%. Más allá de la satisfacción personal como economista que ve su teoría confirmada en el mundo real, la noticia me parece excelente para un sector muy castigado por la crisis económica y el cambio de los hábitos de consumo.

Esta medida tiene un impacto positivo extra para los empresarios de la exhibición. Por una parte, rebajar el precio de la entrada tiene dos efectos contrarios, uno de incremento de la facturación por el mayor número de tickets vendidos y un efecto en sentido contrario, de descenso de la recaudación, por vender el ticket más barato. En el mix de ambos efectos está la clave final. Pero aún saliendo la ecuación algo negativa, el negocio puede ser muy jugoso para el cine. La respuesta a esta aparente paradoja estriba en el hecho de que más del 50% de los ingresos de una sala se obtienen de las actividades de restauración (palomitón, etc…), que inevitablemente crecerán siempre por la mayor afluencia de espectadores.

Yo no descartaría que, en un futuro, la entrada sea lo de menos y, la película, el reclamo. Aunque eso ya sea más difícil de demostrar con estadísticas…