Y tu equipo… ¿cómo juega?

Comienza el Mundial de Brasil.

32 equipos nacionales, con características y circunstancias de lo más diverso, se enfrentarán en los estadios cariocas en las próximas semanas para deleite de millones de aficionados en el mundo entero. Se trata, probablemente, del campeonato más polémico desde que arrancaron los mundiales: los trabajos de preparación han estado jalonados de dificultades y retrasos, se han producido demasiados accidentes laborales, miles de personas protestan diariamente por el presunto dispendio en la organización en medio de huelgas y disturbios, la inseguridad ciudadana en las ciudades brasileñas sigue siendo un dolor de cabeza… Y sin embargo, pronto todo esto desaparecerá de la primera plana de los periódicos y de las aperturas de los informativos para ser sustituido por las crónicas y los resultados de los partidos de fútbol. Como la vida misma.

Vivimos en una sociedad de opulencia informativa. La cantidad de información a la que un ciudadano de un país desarrollado se encuentra expuesto cada día es casi incalculable: televisión, radio, internet, móviles, publicidad exterior, pantallas por doquier... Lo procesamos todo, absolutamente todo. Aunque, evidentemente, no podemos almacenarlo de igual forma ni reflexionar sobre cada bit recibido. Sería humanamente imposible.

Por eso, cada vez vivimos más de pequeñas píldoras de información que otros procesan. Vivimos de reseñas, de titulares, de eslóganes, de tuits… Y, si hemos decidido que el emisor nos inspira confianza, los usamos casi como si fueran la verdad absoluta revelada. En definitiva, nos vemos obligados a confiar cada día más en los resultados finales de las cosas, porque entender el proceso entero sería demasiado costoso en tiempo y recursos. Resultados, como en el fútbol.

La selección española es, probablemente, el mejor equipo que este país ha presentado jamás a un campeonato. Prácticamente todos sus jugadores son grandes estrellas en los mejores equipos del mundo y, si sumamos, todos los títulos que acumulan, no hay otra selección en este Mundial que pueda siquiera acercarse. Además, somos los vigentes campeones del mundo y de Europa (por partida doble). Aunque en el fútbol nunca hay garantías de nada, esta vez vamos con una solvencia más que acreditada. Y sin embargo, como la pelota no entre, todo eso no valdrá para nada. Resultados, resultados, resultados…

La frialdad del resultado

En el mundo empresarial, las cosas no son muy distintas. Como en el fútbol, al final de cada partido (ejercicio), hay que enseñar la cuenta de resultados. Por muchas explicaciones que puedan darse (al igual que los entrenadores en las ruedas de prensa posteriores a los encuentros), la línea final contendrá el corolario máximo que indicará si se han cumplido los objetivos.

Atrás quedará el trabajo de todo el periodo. El esfuerzo, la dedicación y las vicisitudes serán ya poco relevantes (mucho menos si las metas no se han alcanzado). Sólo quedará una fría línea en un papel, que será la vara que mida si todo ha merecido la pena, si cobraremos un bonus, obtendremos una promoción, mantendremos a flote nuestra empresa o conservaremos nuestro trabajo. Así de sencillo. Y así de duro.

Sólo puede ganar uno

Como en el fútbol, aquí tampoco hay garantías. Uno puede dedicarle a un proyecto todo su tiempo, su energía y hasta su pasión y, a pesar de lo que cuentan los nuevos pseudo-gurús del emprendimiento, fracasar de manera incontestable. Además, suele ser lo más habitual. Y si no, ya verán lo que pasa en este mundial, donde para que gane uno, perderán otros 31.

Al contrario que Morgan Stanley o el pulpo Paul, me siento incapaz de hacer una predicción sobre quién será el campeón del mundo dentro de unas semanas. En cambio es fácil apostar por algunos (bastantes) que no lo van a ser casi con toda certeza. Existe otro grupo intermedio de equipos que disponen de alguna estrella pero funcionan peor como conjunto (Inglaterra, Portugal, Chile…). Y finalmente, hay un grupo de selecciones (Brasil, España, Alemania, Argentina, Italia, Holanda…) que tienen a los mejores jugadores y, además, conforman un equipo de inmejorable nivel competitivo. Casi seguro que, entre estos últimos, estará el campeón.

Sólo puede ganar uno. Pero para poder optar a ganar, hay que tener un equipo de máximo nivel.

Equipos altamente competitivos

Construir un equipo (ya sea deportivo o empresarial) de alto rendimiento es una tarea para la que existen tan pocas (o tantas) recetas como uno pueda imaginar. Y como dice el refrán, “cada maestrillo tiene su librillo”. A lo largo de estos años, he tenido la suerte de formar parte de alguno (ya fuera como “jugador” o como manager), y si algo he podido comprobar es la repetición de algunos patrones que intento replicar en cada oportunidad:

1)      Reunir talento: ya lo hemos contado en algún otro post. La calidad de los miembros del equipo es un factor crucial para lograr objetivos ambiciosos. Merece la pena ser muy exigente en la conformación del equipo. Una vez construido, será complicado y traumático hacer cambios a mitad de partido. Eso sí, la misión del manager será efectuar dichos cambios a tiempo y de la manera menos dañina. Si hay algo en lo que creo es que la decisión de rodearse de los mejores debe ser irrenunciable. Cierto es que, tanto en el fútbol como en el mundo empresarial, los grados de libertad para construir un equipo pueden ser muy variables.

2)      Gestionar expectativas: la gente con talento suele ser consciente de su valía. Sus expectativas, por tanto, serán altas y, habitualmente, crecientes. Nunca hay que infravalorar este aspecto. No sólo (ni principalmente) hablo de condiciones económicas. Me refiero a gestionar las ambiciones, la carrera y el crecimiento profesional de los miembros de un equipo de manera planificada, constante y dedicada. Si no se hace así, la desmotivación y los abandonos se extenderán como un virus por la organización. Y una organización enferma es muy difícil de curar. El líder de un equipo tiene siempre infinitas preocupaciones. Bueno, pues esta, a mi juicio, es la preocupación más relevante de todas.

3)      Objetivos claros: no hay cosa más práctica que disponer de una buena estrategia. Por el contrario, no existe nada más desmoralizante para un equipo que una percepción difusa, variable o volátil de los objetivos a lograr. Para evitar esto no sólo hay que hacer un trabajo sólido de reflexión y análisis estratégico, sino que todos los miembros del equipo deberían participar en el mismo de una manera activa y periódica. A menudo las empresas olvidan que los humanos somos constructores y exploradores. Para sentirnos vivos y parte del proyecto común, debemos percibir que contribuimos a su edificación o descubrimiento.

4)      Entrenar, entrenar, entrenar…: ¿Imaginan un equipo que fuera al Mundial de Brasil sin entrenar nada o casi nada, sin tirar faltas, ensayar triangulaciones o prepararse físicamente? Pues hay empresas donde esto es lo habitual. Nadie se encarga de preparar las reuniones, las presentaciones de ventas, las demostraciones de producto, las llamadas comerciales… En muchos casos todo esto se confía erróneamente a la “profesionalidad” de cada uno, que se supone que “ya sabrá lo que tiene que hacer”. Cuando llega el momento de la verdad, podemos llevarnos sorpresas muy desagradables que poco tienen, en muchos casos, que ver con los conocimientos o la actitud de los miembros del equipo, sino con una inadecuada preparación. Un buen manager dedica mucho tiempo a preparar aspectos cruciales hasta que salen de manera automática y con la precisión de un reloj suizo.

5)   Feedback permanente y bidireccional: según mi experiencia, no hay nada tan necesario como comunicar adecuadamente y de manera periódica a cada miembro del equipo lo que se espera de él, cómo ha sido su rendimiento, cómo ha contribuido a los objetivos comunes y cómo marcha el esfuerzo común. Esta comunicación no sólo debe establecerse en una dirección: también es necesario escuchar. Finalmente, se debe adoptar un plan de acción adaptado a cada caso para potenciar el rendimiento y el desarrollo de cada uno. Una gran parte de las organizaciones desconocen o infravaloran la importancia del feedback y la mayor parte de los jefes de equipo jamás han recibido formación adecuada para poder ofrecerlo de manera óptima. El resultado suele ser, sencillamente, catastrófico. En cambio, si se hace un buen trabajo en este aspecto, se contribuirá de manera casi mágica a la eficiencia de la organización y a la felicidad (como suena) de los miembros del equipo. Demostrado.

6)      Justicia y transparencia: no sólo las estrellas futbolísticas se comparan con sus otros compañeros de equipo e, incluso, con sus colegas rivales: todos lo hacemos. Así que no puede extrañar que, los mismos problemas que surgen en los vestuarios, acaben por aparecer en cualquier empresa. Desgraciadamente, la inexistencia de políticas retributivas homogéneas y profesionalizadas es la tónica habitual de muchas organizaciones. De forma completamente equivocada, demasiados empresarios y directivos prefieren gestionar este aspecto aplicando opacidad y secretismo, e ignorando que, en este terreno, todo se acaba sabiendo antes o después. Homogeneizar y estandarizar la política retributiva y dotarla de un máximo de transparencia, asociándola indisolublemente a un sistema claro de objetivos y a un feedback permanente, eliminarán la mayor parte de los conflictos en este campo así como la necesidad de adoptar soluciones arbitrarias e improvisadas que sólo contentarán a alguno y acabarán por destruir al equipo.

Estilo de juego

España ha ganado los últimos campeonatos internacionales aplicando una forma de jugar absolutamente innovadora y diferencial, basada en el control del balón (algunos lo llaman “confiscación” con bastante acierto), el toque y la paciencia. España no se apea de su planteamiento (como mucho, hace variaciones tácticas), consciente de haber inventado un estilo ganador que nació en la escuela del FC Barcelona.

El estilo de juego de un equipo es al fútbol lo que la cultura corporativa a una organización. Cuanto más sólida sea esta y más frutos haya dado en el pasado, más creyentes generará. En última instancia, le corresponderá al líder del equipo (al entrenador) decidir el estilo que mejor encaje con las características del mismo y las circunstancias de un mercado.

Ningún estilo es infalible, no obstante. España (como el Barça), tiene problemas para ganar a equipos que lo basan todo en contraataques fulminantes. No existe ninguna organización en el mundo que no tenga algún punto débil que el rival pueda llegar a explotar en su beneficio.

Reflexionar sobre la forma en la que una organización trabaja, su escala de prioridades y sus valores, obtener conclusiones firmes sobre los mismos e implantarlas decididamente, es un trabajo que ninguna organización debe pasar por alto si quiere tener opciones de poder marcar la diferencia.

La relatividad del resultado

Al final gana el equipo que marca más goles y no necesariamente el que juega mejor. Ahora bien, la gran mayoría de las veces, ambas circunstancias coinciden. Conformar un equipo de talento, motivado, preparado, adecuada y justamente retribuido, bien liderado y con un estilo propio de hacer las cosas, es una de las mejores garantías de que jugará bien y tendrá opciones al triunfo final.

Es imposible ganar siempre, pero lo que muchos infravaloran es que la manera de hacer las cosas es mucho más relevante de lo que parece y en lo único en lo que se puede ejercer un control exhaustivo.

Porque siempre habrá otro partido, otro campeonato, otra temporada…

El juego del Visionario (y tres productos que anticipan el futuro)

Si no han jugado nunca a este divertido pasatiempo, permítanme recomendarlo. Además de ameno, conlleva una serie de beneficios que sólo con la práctica y el paso del tiempo se aprecian en toda su magnitud. El juego puede incluso practicarse como ejercicio de planificación estratégica, team building o técnica de coaching… He de decir que, particularmente, lo he probado en múltiples ocasiones con casi todos los equipos con los que he trabajado, y con resultados bastante positivos (no sólo entretiene a los colaboradores y resta ansiedad al grupo sino que, bien dirigido, permite extraer ideas explotables y enfoca el trabajo común hacia la consecución de los objetivos).

Sin más preámbulo, les diré que las instrucciones son muy simples: se trata de imaginar cómo será el futuro dentro de un determinado plazo (uno, diez, veinte, cincuenta años…, o lo que sea menester). El resto de reglas las puede amoldar a los objetivos del juego o ejercicio, ya se trate de un pasatiempo de salón, una reflexión personal o una tormenta de ideas corporativa sobre el devenir de un sector industrial concreto. Ni que decir tiene que, cuantos más matices puedan aportarse, cuantos más detalles… cuanto más, en definitiva, nos “mojemos”, más interesantes y productivos serán los resultados.

Es cierto que jugar bien al Visionario requiere un cierto esfuerzo y algo de preparación previa. Pero como toda gimnasia, cuanto más se practica, más fácil y automática sale. ¿Jugamos?

Tres productos que anticipan el futuro

Permítanme centrar el tiro en tres campos que creo van a suponer una disrupción tremenda, en algún caso similar a lo que ha sido la popularización de la telefonía móvil (si recuerdan –los que tengan de treinta para arriba-, no hace ni veinte años que los únicos móviles que se podían ver los tenían algunos ejecutivos que habían de llevar una maleta al hombro…).

El primero: traducción automática de voz en tiempo real

La empresa Skype (propiedad de Microsoft) acaba de realizar una demostración de esas que dejan con la boca abierta. En el vídeo se puede ver la traducción automática inglés-alemán de una conversación a través de Skype. Y el resultado (salvo que se trate de un truco) es realmente espectacular.

Esta tecnología lleva mucho tiempo en estudio y responde a la vieja aspiración humana de vencer a la maldición de la Torre de Babel y saltar todas las barreras idiomáticas. ¿Imaginan un mundo donde los ordenadores hagan todo el trabajo de interpretación de manera inmediata y sin fallos? Pues al parecer está a la vuelta de la esquina.

Curiosamente, el principal problema al que se ha enfrentado el desarrollo de un sistema fiable de traducción simultánea no ha sido tanto el de que los ordenadores entiendan el lenguaje natural sino el de la capacidad de computación necesaria para que los resultados fueran eficientes. Los saltos de velocidad de proceso que se han producido en los últimos años han sido exponenciales y ya se está trabajando en la manera de mejorar aún más a través de nuevos materiales (grafeno, por ejemplo) y computadores cuánticos. Como ejemplo de lo que quiero decir, realice el siguiente ejercicio: acuda a Google y escriba las palabras “computador cuántico”. El tiempo que ha tardado el buscador en encontrar toda la información de la red sobre este particular ha sido de menos de medio segundo. Para los que hemos vivido otra época sin ordenadores domésticos, esto debería parecernos casi mágico. En breve, es posible que no haya ni que escribirlo, porque Google ya trabaja en fórmulas para averiguar lo que quiere saber en el mismo momento que va a preguntarlo. Como suena.

Pero sin desviarnos del asunto de la traducción simultánea, la tecnología que Skype ha utilizado para este salto no es otra que las redes neuronales, es decir, simular en un sistema informático la forma que el cerebro humano tiene de procesar la información y aprender. Con ello (como cuenta en la demostración el representante de Skype) se producen efectos que no pueden terminar de explicar, como por ejemplo que, tras enseñar inglés al sistema, si después aprende chino, mejora su nivel de inglés. Y si posteriormente se le enseña español, aún es mejor en inglés y chino. Es decir, un aprendizaje muy similar al modo que aprendemos los humanos.

En cualquier caso, las implicaciones de poder disponer de esta tecnología en el día a día, tanto en las relaciones sociales como en el mundo de los negocios o la diplomacia internacional, son difíciles de imaginar. Para empezar, es muy probable que toda la industria destinada a la interpretación, traducción y enseñanza de idiomas, tenga sus días contados (aunque yo apostaría más bien por una sofisticación y especialización de sus servicios, al menos al principio). Por otra parte, si bien algunos profesionales pueden tener que reenfocar sus carreras, no me cabe duda que los beneficios de esta tecnología permitirán crear muchos otros puestos de trabajo debido al incremento exponencial de las relaciones internacionales que supondrá el poder comunicarnos en tiempo real con cualquier persona del planeta.

Argumentarán, con cierta razón, los escépticos de los saltos tecnológicos disruptivos que, si bien una traducción verbal simultánea es aparentemente un hecho, una parte muy importante de lo que comunicamos tiene que ver con el lenguaje no verbal, y esto ya no lo puede suplir fácilmente un ordenador. Pues bien, para su decepción, les diré que los sistemas de reconocimiento facial y gestual ya son capaces de identificar con bastante fiabilidad, por ejemplo, cuándo una persona miente. Algunos sugieren que, además, lo hacen mejor que un humano.

Con lo que nosotros nos estábamos esforzando en que nuestros hijos aprendieran inglés y lo mismo ya no es necesario…

El Segundo: la conducción autónoma (el coche sin conductor)

En este caso, nuestros admiradísimos amigos de Google han presentado una nueva prueba con un vehículo manejado por ordenador (y no es la primera). El coche, con un curioso diseño entre Volkswagen Beetle y huevo Kinder, sorprende incluso más en su interior, pues no dispone de volante ni freno. El humano, por tanto, queda excluido por completo de la actividad de conducción (al parecer se trata de una vieja obsesión del señor Larry Page).

Estoy absolutamente convencido de que esta tecnología la podremos disfrutar a nada que vivamos unos cuantos años más (¿veinte años para una popularización masiva? Podría ser…).

En estos momentos, el prototipo de Google alcanza una velocidad de unos 40 Kms/h, pero esto es lo de menos. El asunto es cómo se consigue que un coche pueda conducirse autónomamente sin riesgo para sus tripulantes. Y, en este caso, no es cómo el de la conducción humana: aquí admitiremos una tasa de accidentes de cero punto cero. O no habrá conducción autónoma.

Pues bien, este logro es posible gracias a los avances en tres campos fundamentales: primero, en la tecnología de detección de objetos y reconocimiento de superficies. Considere la cantidad de objetos, fijos y en movimiento que su cerebro procesa simultáneamente cuando circula por una ciudad en una hora punta (su tamaño, distancia, dirección, velocidad… incluso las posibilidades de variación de sus trayectorias). En segundo lugar, una vez más, la capacidad de computación (para calcular todas las distancias y posibles interacciones con el resto de objetos). Y en tercer lugar, las telecomunicaciones, para gestionar el tráfico como sistema (algo que aún está un poco verde –y tiene poca influencia en este prototipo- pero que constituirá el salto definitivo).

Las ventajas de que los transportes por carretera puedan estar dirigidos por ordenadores son, sencillamente, sensacionales. Para empezar, como hemos mencionado antes, difícilmente admitiremos que exista siniestralidad en un entorno en el que haya vehículos de conducción autónoma. Porque, además, no tiene razón de existir: los ordenadores no se equivocan, sencillamente realizan cálculos a mucha mayor velocidad que un humano y con precisión casi absoluta. Y el tráfico, en un entorno donde todos los objetos son elementos del mismo sistema, es básicamente un problema de velocidad de proceso. Hasta el punto en que, probablemente, en un futuro no demasiado lejano, lo que estarán prohibidos serán los vehículos conducidos por personas, sujetos a fallos humanos y accidentes.

Otra de las grandes ventajas será, posiblemente, la velocidad de desplazamiento, que siempre tendrá una limitación física (potencia de los motores, peso del vehículo, etc…), pero que un sistema informático perfeccionado podrá expandir al máximo, hasta límites que un humano no podría controlar. De igual manera, el consumo de energía será óptimo, al elegir siempre el ordenador el trayecto que matemáticamente optimice dicha variable. Ni hablemos de la comodidad que proporcionará el no tener que ponernos a los mandos en viajes de largas distancias.

Estoy convencido de que este será, a no demasiados años vista, el salto definitivo de la automoción.

El tercero: los materiales compuestos

Es posible que este campo sea menos espectacular, pero en absoluto menos relevante de cara al futuro: a raíz de la evolución que la industria aeronáutica ha experimentado, se han desarrollado nuevos materiales sintéticos, como la fibra de carbono, que presentan propiedades excepcionales y una ventaja frente a materiales tradicionales (acero, aluminio, etc…). En muchos casos, se trata de compuestos más resistentes o flexibles, de mayor vida útil, más ecológicos, con mayor capacidad para absorber golpes y, habitualmente, de menor peso.

La utilidad de dichos materiales ha traspasado la frontera de su uso en aviación para tener aplicaciones inmediatas en automoción, bicicletas, materiales deportivos, arquitectura o infraestructuras.

Actualmente, la industria de la automoción, se enfrenta a un complicado problema: la eficiencia de los motores ha alcanzado un límite de difícil superación, con lo que en aras de una mayor eficiencia energética, la solución más evidente consiste en reducir el peso de los vehículos (piense usted el dispendio energético que supone ir sólo en el coche a trabajar cada día, donde para poder desplazarle a usted o a mí – unos 80 kilos esta temporada – es preciso usar combustible para mover una tonelada).

Mucho se ha hablado también sobre las aplicaciones del grafeno o la posibilidad de incrementar la generación de energía solar con materiales que pueden utilizarse en la construcción de infraestructuras. ¿Se imaginan carreteras que generan energía? Pues existen, y sus inventores proclaman que supondrán el fin de los automóviles movidos por combustibles fósiles.

En definitiva, creo que nos esperan grandes acontecimientos a la vuelta de la esquina y un futuro realmente apasionante. Por cierto, para quien sepa verlo, también hay aquí grandes oportunidades de inversión. Aunque jugar al Visionario con valores cotizados es ya un ejercicio un poco más complejo y arriesgado.

El día que conocí al hombre de azúcar

Aquella era una de esas tardes nefastas en las que te llevas a casa los problemas del trabajo. Recuerdo que, para añadir más melancolía, llovía ligeramente sobre Madrid. Una de esas lluvias sucias que convierten el tráfico de la ciudad en una pesadilla y hacen ricas a las tintorerías.

Después de una hora para recorrer los diez kilómetros que separan la oficina de mi casa, aparqué el coche en el garaje con ganas de no volver a verlo en una larga temporada (por lo menos hasta la mañana siguiente) y di el día por concluido, tras marcarlo para el olvido eterno.

Pero si recuerdo aún perfectamente los detalles de una tarde de invierno de hace ahora algo más de un año es por lo que ocurrió después. Como sucede en ocasiones, mi mujer había hecho un plan con total desconocimiento de que mi estado de ánimo era precisamente el opuesto al que debería tener para que me apeteciera volver a meterme en la selva de coches parados aquella tarde-noche de perros. Y el plan no podía ser menos atractivo a primera vista: se trataba de atravesar Madrid para llegar al centro cultural de Matadero, donde se presentaba un documental independiente de un director sueco desconocido acerca de un músico más desconocido aún. Apasionante. Como pueden imaginar, tras un cierto intercambio de impresiones, nos pusimos de camino, y a toda prisa, hacia el evento.

Para añadir más suspense a la noche, llegamos (de milagro) cuando se apagaban las luces y tuvimos que buscar a tientas un par de butacas en la abarrotada sala. Solo encontramos dos sitios libres, que tenían además el cartel de “reservado”. Poco más se podía hacer, así que, imaginando que las butacas tenían en realidad nuestro nombre inscrito, nos acomodamos cuando en la pantalla se leía ya el título de la película: Searching for Sugar Man.

Para los que (aún) no hayan visto esta pequeña joya, no desvelaré ni una sola línea de su argumento. Es más, recomiendo que la vean con la misma dosis de ignorancia que tenía yo aquella tarde. La sorpresa merece (y mucho) la pena. Sólo puedo decir que, al final de la proyección, no sólo había olvidado por completo cualquier pequeña inconveniencia laboral sino que mi ánimo era ya otro completamente diferente y he de reconocer que la historia me había emocionado de veras. ¿Se pude pedir más a una película? Pues lo hubo.

Cuando se encendieron las luces y sonaron los aplausos, apareció en escena un joven espigado, de unos treinta años y con un aspecto y nombre exóticos: Malik Bendjelloul. El Director.

La historia del propio Malik no tiene desperdicio y es la de un creador a la busca de una historia que contar. No cualquier historia, desde luego, sino una que realmente mereciera la pena ser contada. Para ello, Malik había abandonado su trabajo como reportero en un canal sueco (SVT) con el fin de recorrer el mundo. Tras un largo periplo recaló en Ciudad del Cabo (Sudáfrica), donde tomó conocimiento de los extraños y maravillosos hechos que narra (y en los que incluso influye) en su sensacional cinta. Durante tres años, Malik vivió para el proyecto de Sugar Man, fue abandonado por su productor, se quedó sin dinero, tuvo que hacer trabajos alternativos para financiar la conclusión del film y hasta realizó personalmente algunas de las animaciones que la adornan. El resto es un caso de éxito (Óscar de Hollywood incluido), propiciado por el gran talento de este joven realizador.

He de decir que la anécdota de la noche fue la divertidísima (y, a ratos, un tanto delirante) traducción del inglés al español que hizo su intérprete, un tejano con ganas de “participar” y que arrancó grandes carcajadas de la audiencia y una cierta sorpresa entre el equipo de la película. Cosas de los estrenos.

Esta mañana nos hemos despertado con una pésima noticia: Malik Bendjelloul ha sido hallado muerto en circunstancias aún no aclaradas (al parecer, naturales). Tenía sólo 36 años y estaba preparando una nueva película sobre un hombre capaz de comunicarse con los elefantes. Estoy convencido de que, una vez más, hubiera sido un film memorable, emocionante y con esa dosis de humildad y candidez con la que Malik firmó Searching for Sugar Man.

Descanse en paz Malik Bendjelloul, el hombre de azúcar. Y, por favor, no se pierdan Searching for Sugar Man.

Amigos cabezotas

Recuerdo haber visto en televisión una curiosa entrevista con la que fuera profesora de educación primaria de Cristiano Ronaldo. La mujer relataba divertida cómo, el ahora astro futbolístico, solía llegar tarde a clase por quedarse más tiempo del debido jugando al fútbol en el patio, a lo que ella respondía reprendiendo al niño con las siguientes palabras: “el fútbol nunca te dará de comer”. Tal cual.

Uno de los aspectos menos agradables del trabajo que desempeño suele ser el de enfrentarse a emprendedores y empresarios, habitualmente apasionados con lo que hacen, para darles un NO a sus propuestas de asociación. Desafortunadamente, esto sucede más veces de las que a uno le gustaría. La razón es bastante sencilla de explicar: el encaje de los negocios suele ser parecido al de las piezas de un puzle; si los perfiles no son compatibles, no hay otra cosa que se pueda hacer que seguir buscando la pieza adecuada.

En algunos de estos casos, la negativa se produce por una apreciación divergente sobre la viabilidad de los negocios. No puedo esconder que mi trabajo consiste, en buena medida, en adoptar decisiones sobre si el proyecto concreto que se evalúa “dará para comer”. Como toda decisión humana que ha de tomarse sobre un futuro incierto, acertar siempre es imposible.

En las últimas semanas hemos tenido noticia de dos proyectos que han tenido un éxito extraordinario, cuando todos los vientos que soplaban parecían hacerlo en la dirección contraria. Me alegro enormemente por ellos puesto que, en ambos casos, tengo la enorme fortuna de que se trata de buenos amigos míos. En definitiva, dos grandes ejemplos de “amigos cabezotas”, que no dejaron que otros decidieran sobre su destino.

Ocho apellidos vascos (o un fracaso bastante “probable”)

Como en los grandes negocios, lo de esta película es todo absolutamente contra-intuitivo: el título parece localista, el asunto polémico, un director (Emilio Martínez Lázaro) que tuvo su último éxito hace casi diez años (Los dos lados de la cama) y un guionista, Borja Cobeaga, al que tampoco habían funcionado especialmente bien sus últimos títulos (No Controles). En definitiva, un cóctel que hubieran rechazado aparentemente muchos inversores.

A todo esto hay que sumar la difícil situación que vive el cine español (asunto que ya hemos tratado en anteriores ocasiones), la crisis económica y sectorial -que aleja al público de las pantallas- y, cierta falta de autocrítica del gremio cinematográfico -que ha ido alejando progresivamente su trabajo de los gustos del espectador-. Un panorama no muy atractivo para pensar en hacer cine en España.

Sin embargo, el gran talento del equipo, la apuesta de los productores (entre los que está La Zona, liderada por Gonzalo Salazar-Simpson, grandísimo profesional y buen amigo) y una buena dosis de “cabezonería”, han conseguido levantar un proyecto tan aparentemente arriesgado.

Particularmente, la película me parece divertidísima y llena de aciertos, tanto cinematográficos como de marketing (el cartel es formidable y amplia mucho el público objetivo, incluir a Carmen Machi en el reparto, etc…). Al final, ha conseguido eso que tan pocas veces se ve y que tanto ansían los productores: el efecto “bola de nieve”, que supone que lejos de agotarse el tirón de audiencia en un par de semanas, el público cada vez llama a más público, la película es cada vez más conocida, finalmente el éxito salta a los medios y ¡bum!

A la fecha de este post, la película lleva 6,5 millones de entradas vendidas y casi 40 millones de recaudación. Es ya la película española más vista de la historia. Y cuando nadie se lo esperaba.

Onza Capital (prestigio y optimismo contra la crisis)

El segundo proyecto que hoy quiero destacar me toca muy de cerca. Durante cuatro años compartí, primero en Vértice 360 y luego en Onza Partners, alegrías y sinsabores con el sensacional equipo profesional que componen José María Irisarri, Ignacio Soto, Nicolás Bergareche y Gonzalo Sagardía.

Cuando hace algo más de un año, tras haber concluido junto a ellos con un rotundo éxito la operación por la que N+1 adquirió el 55% de Secuoya, decidieron apostar por levantar un fondo tecnológico, me pareció un reto que superaba ampliamente todo lo conseguido hasta entonces. Los vientos, una vez más, no parecían los más propicios en una España llena de incertidumbres y con una recuperación en entredicho (creo que aún lo está, de hecho). El apetito inversor por el sector de internet en España tampoco estaba del todo claro.

A día de hoy, Onza ha sido capaz ya de seducir a muy relevantes inversores y sumar, por el momento, nada menos que 18 millones de euros. Sus primeras inversiones, además, ya se han realizado. Todo un logro conseguido en tiempo de récord.

En este caso, no me cabe ninguna duda que la “cabezonería” viene respaldada por el enorme prestigio de este equipo profesional, que salió reforzado tras salir de Vértice 360 (fíjense, en cambio, dónde ha acabado esta desgraciada empresa hoy) y el optimismo inquebrantable de quien cree que es capaz de dibujar su propio destino.

Por cierto, la profesora de Cristiano Ronaldo acababa aquella simpática entrevista arrepintiéndose de sus palabras y prometiendo lo siguiente: “jamás volveré a decirle a un niño lo que no puede llegar a ser”.

Lección aprendida.

El extraño caso de la TV local británica (y sus malas perspectivas)

Plataformas digitales, video on demand, televisión Over The Top, Youtube, Netflix, Facebook, Apple TV, Amazon… Estas (y algunas más que iremos conociendo en los próximos años) parecen ser las marcas, empresas y conceptos destinados a transformar el negocio de la televisión, cuyo modelo básico ha sufrido pocos cambios en los últimos 60 años.

Aunque quizá queden todavía algunas dudas sobre el cómo y el cuándo, existen ya pocas voces que no reconozcan el proceso de cambio radical que está sucediendo y las implicaciones a medio plazo que todo esto tendrá para medios, anunciantes y proveedores de contenidos y servicios. La historia, además, nos muestra ya otros ejemplos cercanos sobre el impacto (algunos lo llaman “hundimiento”) en los sectores de la prensa, la música e incluso el cine. Y, en mi modesta opinión, creo que el sector del libro puede estar ya también “a punto de caramelo”…

Por eso, en medio de toda esta gran crisis transformadora, de este cambio de eras y de paradigma en la transmisión de la información y el conocimiento, sorprende de veras el experimento británico de ponerse ahora a lanzar todo un sistema de televisiones locales (como ya comentamos en otro post, en el que relatábamos el incuestionable fracaso español).

Según publica la empresa de play-out Oasys, en una encuesta realizada sobre el conocimiento y el interés del público británico por este plan de canales locales de inminente lanzamiento, sólo un tercio de los hombres y un 17% de mujeres encuestadas sabían de qué les estaban hablando. Por otra parte, y como era fácilmente esperable, la misma encuesta señala que la propensión a ver estos canales se va desplomando a medida que se reduce la edad del grupo encuestado.

Con independencia de las apetencias de la audiencia e, incluso, del proceso de transformación industrial que estamos experimentando (internet killed the tv star), el problema fundamental del modelo de negocio televisivo es que necesita grandes volúmenes de ingresos y, por consiguiente, muchos ojos mirando la tele todos los días, para equilibrar los enormes gastos fijos que supone lanzar un canal y hacerlo competitivo.

En España, no sólo tenemos el ejemplo de esto en el fiasco de la televisión local que ya comentamos, sino también en el déficit permanente de las cadenas públicas autonómicas, en los canales generalistas pequeños como NET, VEO o Intereconomía y, más recientemente, en los fracasos empresariales de Cuatro o La Sexta, incapaces de subsistir por si mismos sin verse obligadas a una fusión que las pusiera al amparo de los grandes operadores, Mediaset y Atresmedia. En definitiva, una cuestión de tamaño.

Como ya dijimos, Gran Bretaña dispone de una economía y un tejido empresarial que ya quisiéramos en España, incluso cuando nos iba bien. Sus niveles de inversión publicitaria tampoco tienen nada que ver con los nuestros y el área del gran Londres tiene más población que algunos países europeos. Por todo ello, y contemplado de forma aislada, pudiera ser que una televisión local en esta zona (como London Live, de inminente lanzamiento) pueda llegar a plantear un modelo de negocio equilibrado.

Sin embargo, esta hipótesis ceteris paribus es demasiado “de laboratorio”. A mí, personalmente, me cuesta ver la necesidad, la conveniencia y el interés en plantear nuevas aventuras en un negocio que parece dirigirse por otros derroteros que poco tienen que ver con los que aquí se manejan.

De momento, las encuestas parecen confirmar el anacronismo de la propuesta.

Pesando el aire: cómo valorar una productora de contenidos

Hace bastante que dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Sin embargo, hubo una época, hace no mucho, en que una productora de cine o televisión en España podía ser un negocio muy jugoso.

A finales de los 90 y primeros años del nuevo siglo, los cambios legislativos de distinto signo habían generado un sistema de incentivos, ayudas y subvenciones a la producción cinematográfica que hacían relativamente fácil rodar y estrenar una película sin que el productor tuviera que arriesgar su patrimonio. Y, lo que era mejor (y más sorprendente): sin necesidad de que la película acabara siendo un gran éxito.

Por lo que respecta a las productoras de televisión, la dura competencia entre Televisión Española, Antena 3, Telecinco, las autonómicas, el Plus y las plataformas digitales, configuraron un mercado de lo más atractivo para los productores independientes, que se convertían en promotores y contratistas de contenidos, asumiendo prácticamente ningún riesgo: si el producto no tenía audiencia y la televisión cortaba la emisión, era la propia cadena la que asumía todos los costes (en realidad, y salvo muy contadas excepciones, el auténtico “productor” siempre fue la cadena).

Con estos mimbres, cierto talento para inventar contenidos, y muchos y buenos contactos en las cadenas, no sólo era muy complicado arruinarse en este sector sino que se hicieron auténticas fortunas al albur del crecimiento del negocio televisivo, público y privado. Y como en toda industria donde se mueve dinero, pudimos asistir a la ejecución de un relevante número de operaciones corporativas en las que las productoras más atractivas y exitosas fueron cambiando de manos, incorporando importantes socios (industriales y capitalistas), uniéndose a conglomerados de comunicación y, en la mayoría de los casos, haciendo aún más ricos a sus fundadores.

Y aunque mucha gente hizo dinero relativamente fácil con estas transacciones, el establecimiento del valor de las productoras nunca fue sencillo. Ha pasado mucho tiempo pero las complicaciones para valorar han persistido debido a la propia naturaleza de los negocios, a pesar de que, como se dice en la famosa película, aquel es un mundo que “sólo existe ya en los libros de historia”.

Los métodos de valoración de una empresa más aceptados son aplicaciones de la valoración de acciones y otros activos financieros. Las dificultades viene porque estas fórmulas están basadas en una hipótesis que raramente se cumple en una productora de contenidos (especialmente en las de televisión): la estabilidad de sus rendimientos a largo plazo (que son traídos matemáticamente al momento actual, determinando así el valor de la empresa).

Como decíamos al principio, hace tiempo que las productoras dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Quizá ahora los huevos son más escasos (y raramente son preciosos), pero el problema que siempre ha existido es que ha sido casi imposible aventurar el número de huevos que la gallina pondría y, en muchos casos, si a cada puesta, serían los últimos que podríamos recoger.

Y entonces ¿cómo valorarlas?

Ya sea con el objetivo de vender una empresa (o un catálogo), ponerla en valor para obtener financiación para nuevos proyectos o adquirir una productora de contenidos, responder a la anterior pregunta requiere identificar la problemática específica que surge en los diferentes tipos de productoras:

• Financiación del cine y financiación de televisión: es muy relevante aclarar de partida que la forma de financiar un producto cinematográfico (o de animación) tiene bastante poco que ver con la de un programa o una serie para televisión. En el primer caso, el productor de cine aborda un proyecto que habitualmente le va a costar “levantar” una media de dos años y en el que va a tener que recurrir a un complejo entramado de fuentes de recursos (ventas a televisiones, preventas internacionales, subvenciones públicas, préstamos puente, coproducciones, incentivos fiscales, etc…). Una vez armada la financiación, retendrá la propiedad del producto (o una parte significativa del mismo) y una relevante participación en sus rendimientos futuros, conformando así un activo que será preciso tener en cuenta a la hora de establecer la valoración de su empresa. En el caso de las productoras de televisión, es la cadena quien suele pagar la práctica totalidad de la producción y retiene la mayor parte de los derechos de explotación de la obra por lo que estas productoras no suelen ser propietarias de activos muy valiosos (con excepciones, que será preciso identificar).

• Catálogos y librerías: son los activos mencionados, conformados por un conjunto de derechos de explotación sobre producciones audiovisuales (películas de cine, series de televisión, productos de animación, documentales, formatos de entretenimiento, etc…). La sistemática de su valoración ha de pasar necesariamente por una revisión legal de los contratos y documentos que sustentan dichos derechos. La complejidad de de los mismos es bastante grande, debido a que es necesario individualizarlos por cada medio de explotación (llamado habitualmente “ventana”; por ejemplo: salas de cine, televisión en abierto, dvd, derechos digitales , etc…), por cada territorio geográfico y, también, por su extensión temporal. A todo ello pueden sumarse especificaciones concretas, como el número de pases posibles, sistemas de derechos compartidos o determinadas obligaciones (como la de liquidar su participación a los coproductores). Es comprensible por tanto que, en cuanto se dispone de un catálogo de tamaño medio, la complejidad de la gestión haga necesario disponer de una base de datos operativa y bien mantenida.

• El funcionamiento de los mercados: es la parte más sensible y donde fallan la mayoría de las valoraciones, realizadas habitualmente por buenos técnicos que dominan la mecánica de una valoración pero que desconocen cómo se compran y se venden los diferentes tipos de contenidos. En este momento es preciso adoptar una serie de hipótesis sobre cómo se van comercializar las producciones audiovisuales. Si se trata de derechos de librería, es necesario conocer el momento del ciclo de vida en el que se encuentran para lo que resulta imprescindible disponer de buena información histórica de ventas. En el caso de nuevas producciones planteadas en un plan de negocio, será preciso concluir sobre la verosimilitud de sus calendarios de producción, sus costes y márgenes previstos, mecanismos de financiación así como sobre las hipótesis adoptadas para su comercialización (precios, clientes…) en función de datos históricos, de los que conviene no separarse demasiado (a todos nos puede tocar la lotería, pero yo llevo jugando años y no hay manera…). Poder disponer aquí de un asesoramiento cualificado, desde un punto de vista comercial y financiero, sobre el funcionamiento de los mercados de contenidos en los que se mueve la productora, resulta determinante para poder realizar un trabajo razonado y capaz de fundamentar el valor asignado.

• Las nuevas formas de explotación: gracias a Youtube, Netflix y otras plataformas digitales y Over The Top, muchos catálogos que languidecían en oscuros almacenes van a poder tener una segunda vida basada en explotaciones long tail. Existen determinadas empresas (como Viewin, dentro del grupo Secuoya), que se dedican a optimizar este tipo de ingresos que van a cobrar mayor relevancia cada vez.Desde el punto de vista de una valoración, su complejidad radica en la dificultad para establecer previsiones a muy largo plazo sobre un mercado incipiente y en evolución permanente, en la escasez (o inexistencia) de datos históricos y en las diferencias que pueden existir entre una explotación individualizada y otra basada en la agregación de volúmenes relevantes de derechos. De igual manera, suele existir una incertidumbre legal, difícil de despejar, sobre la disponibilidad de derechos sobre unos contenidos que fueron generados o adquiridos cuando estos nuevos medios no existían, por lo que cierto asesoramiento legal será necesario para concluir sobre sus posibilidades.

Éxito y fracaso de las producciones

Se cuenta que David O’Selznick, el mítico productor de Lo que el Viento se Llevó, tenía colgado un cuadro en su despacho con la leyenda siguiente: “En este negocio, nadie sabe nada”.

Y es que, en todo trabajo de valoración, tras haber cubierto perfectamente todos los aspectos problemáticos mencionados (obtención de la información, mecánica de valoración, asesoramiento comercial y financiero…), al final acabaremos topándonos necesariamente con el enigma más esotérico de todos y que merecía un capítulo aparte: el efecto que el éxito y el fracaso de los contenidos tiene sobre las valoraciones.

En un negocio que tiene mucho que ver con el arte y con aspectos tan inciertos como la respuesta del público ante un determinado film o programa, aventurar un determinado nivel de éxito resulta especialmente complejo (por no decir imposible) hasta para los expertos más curtidos.

Las soluciones que habitualmente se plantean vienen determinadas por el nivel de riesgo que se asocie a un determinado valor, que podemos medir como la desviación de las previsiones contenidas en el plan de negocio sobre los datos históricos. En cualquier caso, se trata de una perspectiva estática que no resuelve del todo el problema, pues los mercados evolucionan y es preciso intentar identificar las tendencias y adoptar hipótesis razonadas sobre las mismas. Para ilustrar esto, cualquiera que observe la evolución que ha tenido la asistencia a las salas de cine en la última década, se hará una idea de la dificultad de fundamentar la valoración en estos aspectos.

Otra solución práctica, y muy aplaudida por los compradores de empresas en momentos de incertidumbre, consiste en vincular una parte del valor a la consecución real de los objetivos del plan de negocio, ya sea mediante precios contingentes o aplazamientos del pago. Sin embargo, esta fórmula no está tampoco exenta de dificultades, como su objetivación y la formulación de las garantías que suele pedir el comprador para asegurarse el cumplimiento de los pagos. En muchas ocasiones, sobre todo hace unos años, cuando estas empresas tuvieron tantos pretendientes, plantear un valor contingente y asociado a objetivos descalificó a los “novios” más conservadores en beneficio de los más arriesgados (más vale pájaro en mano…).

Valorar productoras, un deporte de riesgo

Después de haber visto de todo en este sector tan turbulento y complejo de cuantificar, creo que el mejor consejo que se puede dar a todo aquel que se vea implicado en un proceso de valoración de una productora (sea cual sea el fin perseguido) es que obtenga un asesoramiento cualificado y experimentado. Probablemente no será barato (y si lo es, desconfíe) pues la complejidad es elevada y el proceso a realizar suele ser laborioso. La ventaja de un buen trabajo no sólo redundará en un valor razonado y defendible sino también en un conocimiento profundo de la empresa, sus posibilidades y la calidad de sus activos y métodos de gestión.

Pero… ¿de verdad necesitas un business plan?

No hace tanto tiempo, aunque lo parezca. Corría el año 1999 cuando dos jóvenes emprendedores de California se presentaron ante un grupo de inversores selectos de Silicon Valley con el fin de obtener los fondos necesarios para completar la siguiente etapa de desarrollo de su start up. Por muy extraño que pueda parecer, en el ordenador que llevaron a aquella reunión, no había ningún business plan ni nada que se le pareciese. En realidad, ninguno de ellos había hecho jamás uno ni sabía cómo se hacían. El computador sólo tenía cargado un prototipo de su programa cuyo fin era que los inversores pudiesen probar su potencial. Así de simple. Nada de balances ni proyecciones, ni ratios de EBITDA ni CAPEX ni nada de nada.

Aquel prototipo que mostraron no era otra cosa que un nuevo tipo de buscador de internet que los dos jóvenes habían diseñado como proyecto de doctorado. Los doctorandos se llamaban Larry Page y Sergei Brin y el prototipo era una versión beta de algo llamado “Google”. Y, efectivamente, no les hizo falta ningún plan de negocio: aquella reunión acabó materializándose en 25 millones de dólares que pusieron a escote (por primera vez en su historia) dos firmas de venture capital rivales: Kleiner Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital.

Hace unos días, Facebook adquirió WhatsApp por 19.000 millones de dólares (incluyendo el plan de incentivo en acciones). Ignoro si WhatsApp mostró algún plan de negocio a sus compradores pero imagino que no. De haber existido semejante documento, hubiera sido como usar una película de la serie Star Wars como guía para planificar las próximas misiones científicas de la NASA.

Como ya decíamos el otro día, es difícil reflejar en un papel un modelo de negocio que aún no existe. Y como hemos podido ver, eso no ha sido óbice para poder poner precio a estas operaciones.

EL REINO DE LOS ANALISTAS Y SUS BRILLANTES HOJAS DE EXCEL

En realidad, existen diferentes fórmulas, más o menos consensuadas, para valorar activos o empresas. Los profesionales de la inversión empresarial y financiera estamos acostumbrados a utilizar métodos cuantitativos basados en la capacidad de dicho activo para generar dinero (=flujos de caja o cash flow) en un periodo determinado o incluso, ¡a perpetuidad! Ya sea mediante el método del CAPM o la utilización de ratios sobre determinadas aproximaciones al cash flow, podemos llegar a ciertas conclusiones sobre un entorno razonable de valor para un activo financiero o una compañía.

Como ejemplo sencillo, digamos que un inversor estaría dispuesto a pagar hoy 20 millones para hacerse con un activo que le rentará 5 millones netos anuales en los próximos 5 años. La diferencia entre los 20 que paga y los 25 que le generará el activo durante esos cinco años es la rentabilidad que dicho inversor va a exigir a su inversión porque el dinero no es gratis (y no lo es porque pierde valor con el tiempo – inflación – y porque no hay inversiones carentes de riesgo, aunque éste sea mínimo). Aplicando una fórmula matemática muy básica, podemos llegar a saber que esta inversión le rentará al inversor un 8% de interés anual. Mutatis mutandis, el mismo método es el usado para valorar empresas en funcionamiento.

Sin embargo, la posibilidad de aplicación de los métodos anteriores exige que se den algunas premisas de partida. Y una de ellas es la existencia de ciertas hipótesis cuantificables sobre el comportamiento de dicho activo (o empresa) en el futuro y su capacidad para generar dinero. Es decir, necesitamos un business plan.

Pero como pasa muchas veces, no siempre hay una de esas hojitas en Excel de la que echar mano.

OTRAS MANERAS DE VALORAR… (PORQUE NO SIEMPRE HA HABIDO ANALISTAS FINANCIEROS… NI FALTA QUE HACÍAN)

Y es que no todo activo o bien es apto para generar flujos de caja. ¿Significa eso que no puede asignársele un valor? ¿Es que la gente no ha sabido poner precio a las cosas durante siglos, antes de la aparición de los consultores y analistas financieros? En absoluto.

Existen otras formas especulativas de valorar activos. Por ejemplo, el dueño de un piso urbano destinado a vivienda, que tiene idea de venderlo, tomará como referencia el precio de mercado del metro cuadrado en su zona. En algunos casos, este precio puede guardar cierta relación con la capacidad que tendría ese piso de generar dinero si se destina al alquiler, pero aunque no hubiera pisos en alquiler en la zona (o sea, no hay business plan), el mercado fijaría el valor del metro cuadrado por la aplicación de la ley económica más básica de todas: la oferta y la demanda. Si hay más pisos en venta que compradores, el precio bajará y, a sensu contrario, subirá si se da la circunstancia opuesta.

En estas condiciones de mercado (oferta y demanda), el precio de un activo, de un bien o de un servicio, viene determinado por el hecho de que haya más o menos compradores, por la necesidad del mismo y por su relativa escasez. Por ejemplo, todos necesitamos comida todos los días (somos muchos compradores) pero afortunadamente, en los países desarrollados, no escasea, con lo que obtener alimentos básicos no resulta excesivamente caro. En determinadas circunstancias excepcionales (guerras, hambrunas…) hemos comprobado cómo el precio de los alimentos, escasos y necesarios, pueden llegar a experimentar incrementos exagerados. Pero ¿son sólo los bienes necesarios (entendidos como “imprescindibles”) los que pueden experimentar estas subidas de precio tan rápidas y pronunciadas?

Ni mucho menos.

¿HUBO UNA “NEW ECONOMY” EN EL SIGLO XVII?

Entre los años 1620 y 1637 el reino de Flandes enloqueció por el cultivo de los tulipanes. En realidad fue mucho más que eso. El tulipán es una planta bulbosa originaria de Turquía que, al ser transplantada a los Países Bajos, sufrió una alteración debida a un virus inoculado por un pulgón. Este virus modificaba los colores naturales de las flores, provocando variaciones aleatorias que fueron enseguida muy apreciadas como elemento ornamental y cierto símbolo de estatus social. Sin embargo, la cosa no quedó ahí ni mucho menos.

Pronto, los bulbos experimentaron un incremento de precios muy pronunciado y sostenido. Se había desatado una verdadera fiebre por hacerse con los bulbos más espectaculares, que llegaron a alcanzar valores desorbitados, llegando a cambiarse no sólo por dinero sino por propiedades, terrenos o joyas. Algunas plantas alcanzaron cotizaciones equivalentes a décadas del salario de un artesano bien pagado. La gente comenzó a pedir préstamos y a hipotecar sus propiedades para invertirlos en un mercado que siempre subía. Los tulipanes comenzaron a cotizar en Bolsa y hasta se creó un mercado de futuros.

El día 5 de Febrero de 1637 todo se vino abajo súbitamente cuando un lote de bulbos no encontró comprador.  Como en tantas otras crisis modernas, el pánico se adueñó de los inversores y, de pronto, todos vendían y nadie compraba ya más tulipanes. Los precios se hundieron y arrastraron a la bancarrota a todo un país, que ahora se preguntaba si aquello no había sido un mal sueño.

Y esta es la historia de cómo un producto que no sólo no es necesario sino que es absolutamente prescindible y ni siquiera realmente escaso, pudo llegar a ser tan valorado y a perder todo su valor de la noche a la mañana por el simple efecto de la codicia humana, arropada por múltiples mecanismos legales y financieros.

Evidentemente, el valor de los tulipanes nunca estuvo basado en plan de negocio alguno para su cultivo eficiente y comercialización exitosa. Se trataba tan sólo de pura y simple especulación. ¿Les suena de algo?

Y AL FINAL DEL CAMINO… UN BUSINESS PLAN

Hay que reconocer que las espectaculares operaciones que hemos visto en internet en los últimos años (Google, YouTube, Facebook, Instagram, WhatsApp…) nos han dejado con la boca abierta. Las escasas referencias de las que disponíamos han sido inútiles para comprender las valoraciones aplicadas en un primer momento. Las líneas trazadas anteriormente han sido pulverizadas a la siguiente tirada de dados.

Hasta un momento determinado, no ha hecho falta ningún plan de negocio para estas compañías. Las start ups estrella supieron posicionarse como necesarias, escasas o, en el peor de los casos, como objeto de deseo puramente especulativo. Muchos “comerciantes” viven de eso: su negocio consiste en intermediar, no en desarrollar empresas para que produzcan beneficios. Pero ese camino tiene un final.

A principios de 2001, los fondos de capital riesgo que habían invertido en Google exigieron a los fundadores que contrataran a un gestor profesional. En el mes de marzo, Eric Schmidt, un prestigioso ejecutivo del sector tecnológico, era nombrado Presidente de Google. Cuando en 2004 la compañía salió a Bolsa, no sólo presentó un business plan sino un modelo de negocio consolidado (y mejor aún, plagado de nuevas posibilidades con el único obstáculo de nuestra capacidad de imaginar).

Durante el Mobile World Congress que se ha celebrado estos días en la Ciudad Condal, Facebook y WhatsApp han anunciado sus planes de lanzar un negocio de voz sobre IP. Estoy convencido de que este proyecto no estará únicamente soportado por un mero cálculo de costes.

El secreto todas estas compañías ha sido el de crear algo tan disruptivo y diferencial que han generado audiencias de un volumen masivo sin que ningún competidor haya sido capaz de amenazar su liderazgo en un tiempo razonable. Todas ellas han esperado hasta haber construido esa posición para empezar a ordeñar la vaca que habían engordado. Porque el final del camino siempre es el mismo: necesariamente aparece la lechera con su banqueta y su cubo.

Y para eso, necesitan un business plan.