Vértice 360, la compañía que lo pudo tener todo

Ayer se publicó, en la página de la CNMV, una de esas noticias que uno desea que nunca se produzcan aunque todos los indicios venían apuntando hace ya mucho tiempo a que ocurriría más pronto que tarde: ante las dificultades financieras que atraviesa, Vértice 360 se acogía al preconcurso de acreedores para evitar que insten su quiebra.

Durante tres intensos años (entre noviembre de 2008 y febrero de 2012), desempeñé diferentes funciones directivas dentro de Vértice 360, para terminar asumiendo también la Dirección Financiera del grupo. Fue una época compleja pero muy ilusionante que, aunque queda ya muy lejos, dejó su poso emocional.

Vértice 360 había nacido en 2007 como una spin off (ese término anglosajón para identificar el gajo que se separa de la naranja) de la compañía Avanzit (ahora conocida por Ezentis y antiguamente denominada Radiotrónica). En aquellos momentos, Ezentis atravesaba, como casi siempre, ciertas vicisitudes financieras y societarias, por lo que sus accionistas vieron con buenos ojos la posibilidad de independizar la división de servicios audiovisuales y sacarla a bolsa con el fin de obtener los fondos necesarios para ir tirando. Con una gran creatividad, durante el 2007 se fue diseñando un proyecto de integración vertical que incluía la compra de varias compañías del sector (las distribuidoras Manga Films y Notro, la productora Telespan, etc…) con la intención de darle al proyecto el volumen suficiente y la “historia” que permitiera atraer a los inversores y optimizar la operación financiera. El momento elegido para el listing (diciembre de 2007) no fue, sin embargo, el más óptimo, con la crisis subprime afectando ya de lleno a los mercados financieros desde el mes de agosto.

Me uní al proyecto de Vértice 360 en Noviembre de 2008 (un año después de su origen y salida a bolsa) como Director de Operaciones, siendo muy consciente del reto que suponía la gestión e integración de un grupo complejo de casi veinte sociedades que hasta unos meses antes habían llevado vidas completamente separadas, que poseían culturas distintas y equipos directivos propios. Adicionalmente, y como tuvimos que explicar públicamente en numerosas ocasiones, la situación económica y financiera de cada compañía era también de lo más variopinto.

La crisis fue enseñando los dientes esos años y se produjo una enorme recesión publicitaria de la que aún no nos hemos recuperado. Todo ello contribuyó a empeorar la situación de alguna de las compañías del grupo que había realizado una apuesta muy alta durante los años de bonanza y que ahora se encontraba con una deuda elevada y unas perspectivas de recuperación de sus inversiones que aconsejaban tomar medidas para adecuar la situación de su negocio a las nuevas circunstancias. Afortunadamente, los márgenes de otras compañías del grupo permitían sostener el conjunto. A la vez, el grupo continuó su plan de diversificar sus actividades mediante la integración de compañías con negocios complementarios y, a la vez, inició su expansión internacional en Europa y Estados Unidos, a un coste muy barato y que ahora sería extraordinariamente difícil de conseguir.

La crisis, como todo el mundo sabe, lejos de amainar, se agravó intensamente y el grupo comenzó a verse afectado por los impagos de numerosos clientes, entre los que se encontraban, sobre todo, algunas televisiones públicas autonómicas. Si se quería garantizar responsablemente el futuro de la compañía y la ejecución de su plan estratégico, había llegado el momento de buscar un apoyo financiero. Además, esto enlazaba con los intereses de Ezentis, que seguía siendo el principal accionista de la empresa y buscaba realizar una total desinversión en la misma para financiar su actividad principal.

Después de numerosos cortejos, a finales de 2011, ese inversor interesado en comprar Vértice y potenciar su proyecto industrial había aparecido y presentaba un plan muy sólido que permitía volver a entrever un futuro muy prometedor. La operación diseñada, además, pondría a la compañía un paso por delante de sus competidores, gracias a la recobrada fortaleza financiera. El trabajo de tanto tiempo parecía definitivamente madurar.

Sin embargo, todo se torció en el último momento. En septiembre, la guerra interna que vivían los accionistas de Ezentis dio un giro de 180 grados y terminó con la renuncia de su presidente, Mario Armero y el nombramiento de Manuel García Durán, que cambió el paso en Ezentis y, por ende, en Vértice. La compañía audiovisual dejaba de estar en venta y de considerarse como “no estratégica”. A pesar de la necesidad de un socio financiero que permitiera apuntalar el proyecto industrial, la operación fue rechazada y esto provocó la renuncia del presidente de Vértice, José María Irisarri y la salida casi inmediata de la gran mayoría del equipo directivo, entre los que yo me encontraba.

A pesar de lo que se dijo, aquella operación nunca fue diseñada como un MBO, un tipo de transacción donde los directivos se quedan con la compañía, cosa en la que el inversor con el que trabajábamos nunca hubiera participado. Nuestra única intención fue asegurar el futuro de la misma y sus planes de crecimiento y de creación de valor. En definitiva, apuntalar un proyecto puramente industrial en un entorno económico muy complicado.

Y la demostración de esto no tardó en llegar, pues apenas unos meses después ejecutamos la misma operación diseñada para Vértice con su principal competidor, Secuoya. Ayer quedó también claro en qué posición ha quedado cada uno de ellos. Este año, Secuoya volverá a cerrar el ejercicio con fuertes crecimientos de facturación y rentabilidad y se encuentra en un momento de franca expansión y diversificación de negocios. Y el futuro de Vértice, lamentablemente, no puede ser más sombrío.

Y es que a partir de aquel momento, Vértice cayó en una espiral difícilmente comprensible, en la que asumió como estrategia principal la devolución a sus accionistas originales de diferentes áreas del grupo (Lavinia, el área digital, la productora americana y otras) mientras seguía “sangrando” profesionales cada semana. Pero nada comparado con el efecto final, que consistió en la venta al fondo HIG de la auténtica joya de la corona: la división de Servicios Audiovisuales; además, en la misma operación entregaba la gestión del catálogo cinematográfico.

Vértice 360 cerró el ejercicio 2011, último año de la gestión del equipo directivo del que tengo el honor de haber formado parte con una facturación consolidada de 141 millones de euros y un EBITDA de 10 millones.  A cierre del tercer trimestre de 2013, la compañía reportaba una facturación consolidada (estimada para el perímetro resultante tras la salida del área de Servicios) de apenas 11 millones de euros y un EBITDA negativo superior a los dos millones de euros. La comparación de magnitudes no necesita de mayor explicación.

También se esgrimió como argumento principal de la nueva estrategia de la compañía, la necesidad de reducir el endeudamiento. Pues bien, al cierre de 2011, la compañía presentaba una deuda financiera de 35 millones (49 millones, si sumamos los efectos comerciales), que era una deuda elevada, como la de muchas empresas que venían del ciclo anterior, afectadas por los impagos de clientes públicos y que habían apalancado su expansión en un contexto muy diferente. Lo cierto es que la empresa había reducido ese año el endeudamiento en un 12%, y que su equipo directivo además había presentado una operación para potenciar su balance y que la hubiera colocado en una posición competitiva inmejorable. Al cierre del tercer trimestre de 2013, la compañía reconoce 12 millones de deuda financiera, pero unos fundamentales de facturación y rentabilidad que no guardan relación alguna con la dimensión anterior y, por tanto, han obligado a sus gestores a acogerse al preconcurso de acreedores.

Espero y deseo que esta compañía pueda tener un futuro (aunque como los números indican, esto parece harto complicado; ojalá me equivoque). Creo que todos los que impulsamos aquel proyecto y que luchamos por él hasta el punto de que nos acabó costando nuestro puesto de trabajo, compartimos la tristeza de ver la situación actual de una compañía que lo pudo tener todo.





 

Estrategia de Breaking Bad para emprendedores.

Como se dice en el medio, el siguiente post “puede contener spoilers” para los seguidores de la originalísima serie Breaking Bad. Pero la historia resulta muy tentadora para ilustrar algunos aspectos cruciales de estrategia empresarial para start ups.

Muy brevemente, para poner en situación a todo el mundo: Walter White,  50 años, el protagonista, es un profesor de Química en un Instituto de Nuevo México. Su vida no tiene ningún aspecto que se pueda considerar singular y discurre por el cauce de la rutina más rigurosa e intrascendente. De hecho, el espectador saca rápidamente la conclusión de que White es un tipo frustrado al que mueve sólo la inercia de estar vivo, a pesar de poseer un intelecto superior y una familia en la que apoyarse. En fin, uno de esos casos de alto potencial que nunca floreció.

Pero todo cambia radicalmente el día en que Walter es diagnosticado de un cáncer de pulmón prácticamente inoperable y letal. Le quedan apenas unos meses de vida, su mujer está de nuevo embarazada y tiene otro hijo adolescente con algún tipo de parálisis cerebral. Por pura casualidad, Walter traba contacto con Jesse, un antiguo alumno suyo del Instituto que ahora se dedica al tráfico de droga a pequeña escala: un camello de poca monta que además produce una droga sintética (cristal o metanfetamina) de una manera bastante chapucera. Ambos deciden asociarse para profesionalizar el negocio: Walter aplica inmediatamente sus conocimientos de química para producir el cristal más puro que se vende en el mercado de la droga, mientras que Jesse, realiza todo el trabajo “comercial”.

Y después de muchas vicisitudes de lo más original, llega el momento sobre el que quería hacer el comentario de este post: Walter produce una segunda hornada de cristal de impecable calidad, esta vez una cantidad de gran volumen. Mientras tanto, Jesse se dedica a intentar pasarlo dentro de su círculo durante una intensa noche. Walter espera convertir rápidamente  en caja toda la producción pero, evidentemente, tal volumen de droga no se puede colocar en poco tiempo y en un círculo tan reducido como el manejado por Jesse. Esto provoca un choque entre ambos, pues Walter le recrimina no haberse aplicado lo suficiente en la venta mientras que Jesse intenta explicarle que el negocio no funciona así. Walter le exige una solución para poder comercializar producciones grandes de cristal y Jesse resuelve que necesitan encontrar un distribuidor, un mayorista de la droga. El problema es que ese perfil de traficante suele corresponder a tipos muy peligrosos, con intenciones de dominar toda la cadena de la droga y con los que establecer contacto podría implicar un riesgo muy elevado.

La originalidad de la escena viene determinada por el hecho del tipo de “negocio” en el que ambos están implicados, pero no deja de ser un momento típico en toda empresa donde hay dos o más socios con perfiles absolutamente complementarios que se han repartido las funciones del negocio. En la mayoría de las start ups que he visto, suele haber dos socios: uno con un perfil  técnico, que enfoca sus esfuerzos a la producción, y otro que suele desempeñar el rol comercial. En principio se trataría de un modelo aparentemente equilibrado, pero es necesario no olvidar que existe otra función que, en muchos casos (como en este) queda un tanto “olvidada”: la gestión, entendiendo dentro de ella tanto la organización de los recursos como la planificación estratégica.

De hecho, el choque que se produce entre ambos socios ocurre precisamente por la falta de una visión estratégica desarrollada y elaborada. Desde un primer momento queda claro que Walter es un genio de la química y que Jesse sabe moverse en los bajos fondos, pero el arranque de su asociación carece de un pacto elaborado entre los dos, de tal manera que las expectativas que cada uno alberga sobre el otro y sobre la propia “empresa” no necesariamente convergen. El conflicto y el ajuste, por tanto, es un hecho que sólo queda diferido.

Durante su discusión, Walter achaca injustamente a Jesse el fracaso inicial de la actividad comercial. Evidentemente, lo hace con total desconocimiento del mercado y de cómo funciona el negocio del tráfico de estupefacientes a mayor escala, pero es comprensible desde el punto de vista de que él esperaba que todo lo que no fuera la “producción” dependiera de Jesse. Como se ve, a pesar de la aparente complementariedad del dúo, se ha producido un vacío de competencias en cuanto la organización ha intentado dar un salto para el que no estaba preparada. Esto es también muy típico de las empresas de nueva creación o que se encuentran en un estadio temprano de desarrollo: el éxito inicial les impulsa a dar nuevos saltos, lógicos y naturales dentro de su trayectoria pero para los que, en muchos casos, no están preparadas ni han contemplado las implicaciones profundas de los mismos. Como en la serie, esto lleva a tomar ciertos riesgos, a aventurarse en terra incognita y, en definitiva, a poder llegar a perder el control de su destino. Alguno de estos saltos puede implicar igualmente atacar el nicho de negocio de otros agentes, que no dudarán en responder con los instrumentos a su alcance para defender su mercado, con lo que medir la capacidad de ataque y las probabilidades de éxito resulta crucial.

Una vez más, Walter y Jesse, deciden aplicar una gran dosis de arrojo (en palabras de Walter, “echarle huevos”) a establecer contacto con el gran dealer sin trazar un plan determinado ni preparar medidas para contrarrestar un escenario negativo. Actúan engañándose a si mismos, pues desde un primer momento Jesse advierte de la peligrosidad del narco. Y como las cosas caen por su propio peso, esto trae consecuencias muy negativas, especialmente para Jesse que acaba en el hospital y le arrebatan el cargamento de droga. En otro orden de magnitud (afortunadamente), pero un desastre similar al de tantas empresas que se ven obligadas a cerrar por no haber comprendido bien las implicaciones de las decisiones que adoptaban.

Sin embargo, esta empresa de Walter y Jesse no es cualquiera. Aquí hay talento de verdad y una perspectiva de innovación, creatividad y conocimiento que, unido al arrojo de ambos, se convierte en una combinación explosiva. Walter entiende perfectamente que la manera de ganar en este nuevo campo de juego sólo puede ser teniendo en cuenta, de una manera u otra, las normas del negocio y, a la vez, subvertirlas. Su fuerza es muy inferior a la del gran narco y, sin embargo, ha de encontrar cómo ganarle en su terreno. Es aquí donde el carácter diferencial de una empresa, lo que la hace única, puede ser la clave que necesita para desplazar a competidores mucho más fuertes y asentados. Por eso tan pocas empresas sobreviven a estos asaltos: no hay tantas empresas que posean este tipo de características. En este caso, el conocimiento científico superior y la creatividad intelectual obrarán el milagro. En realidad eso y el reconocimiento perfecto (esta vez sí) de la realidad, que permitirán a Walter encontrar la manera y trazar el plan adecuado que le conduzca al éxito. En fin, nada muy diferente a lo explicado por Michael Porter y otros en todos los libros clásicos de estrategia empresarial. Por eso, la pregunta número uno siempre es "¿qué hace diferencial a tu empresa?". Y aquí, conviene no engañarse.

 Y el que quiera conocer la ingeniosa solución de Walter para entrar en este nuevo y peligroso mercado, sólo tiene que ver el capítulo 6 de la primera temporada. Que lo disfrute.