Durante tres intensos años (entre
noviembre de 2008 y febrero de 2012), desempeñé diferentes funciones directivas
dentro de Vértice 360, para terminar asumiendo también la Dirección Financiera
del grupo. Fue una época compleja pero muy ilusionante que, aunque queda ya muy
lejos, dejó su poso emocional.
Vértice 360 había nacido en 2007 como
una spin off (ese término anglosajón
para identificar el gajo que se separa de la naranja) de la compañía Avanzit
(ahora conocida por Ezentis y antiguamente denominada Radiotrónica). En
aquellos momentos, Ezentis atravesaba, como casi siempre, ciertas vicisitudes
financieras y societarias, por lo que sus accionistas vieron con buenos ojos la
posibilidad de independizar la división de servicios audiovisuales y sacarla a
bolsa con el fin de obtener los fondos necesarios para ir tirando. Con una gran
creatividad, durante el 2007 se fue diseñando un proyecto de integración
vertical que incluía la compra de varias compañías del sector (las
distribuidoras Manga Films y Notro, la productora Telespan, etc…) con la
intención de darle al proyecto el volumen suficiente y la “historia” que permitiera
atraer a los inversores y optimizar la operación financiera. El momento elegido
para el listing (diciembre de 2007)
no fue, sin embargo, el más óptimo, con la crisis subprime afectando ya de lleno a los mercados financieros desde el
mes de agosto.
Me uní al proyecto de Vértice 360
en Noviembre de 2008 (un año después de su origen y salida a bolsa) como
Director de Operaciones, siendo muy consciente del reto que suponía la gestión
e integración de un grupo complejo de casi veinte sociedades que hasta unos
meses antes habían llevado vidas completamente separadas, que poseían culturas
distintas y equipos directivos propios. Adicionalmente, y como tuvimos que
explicar públicamente en numerosas ocasiones, la situación económica y
financiera de cada compañía era también de lo más variopinto.
La crisis fue enseñando los
dientes esos años y se produjo una enorme recesión publicitaria de la que aún
no nos hemos recuperado. Todo ello contribuyó a empeorar la situación de alguna
de las compañías del grupo que había realizado una apuesta muy alta durante los
años de bonanza y que ahora se encontraba con una deuda elevada y unas
perspectivas de recuperación de sus inversiones que aconsejaban tomar medidas
para adecuar la situación de su negocio a las nuevas circunstancias. Afortunadamente,
los márgenes de otras compañías del grupo permitían sostener el conjunto. A la
vez, el grupo continuó su plan de diversificar sus actividades mediante la
integración de compañías con negocios complementarios y, a la vez, inició su
expansión internacional en Europa y Estados Unidos, a un coste muy barato y que
ahora sería extraordinariamente difícil de conseguir.
La crisis, como todo el mundo
sabe, lejos de amainar, se agravó intensamente y el grupo comenzó a verse
afectado por los impagos de numerosos clientes, entre los que se encontraban,
sobre todo, algunas televisiones públicas autonómicas. Si se quería garantizar
responsablemente el futuro de la compañía y la ejecución de su plan
estratégico, había llegado el momento de buscar un apoyo financiero. Además,
esto enlazaba con los intereses de Ezentis, que seguía siendo el principal
accionista de la empresa y buscaba realizar una total desinversión en la misma
para financiar su actividad principal.
Después de numerosos cortejos, a
finales de 2011, ese inversor interesado en comprar Vértice y potenciar su
proyecto industrial había aparecido y presentaba un plan muy sólido que
permitía volver a entrever un futuro muy prometedor. La operación diseñada,
además, pondría a la compañía un paso por delante de sus competidores, gracias
a la recobrada fortaleza financiera. El trabajo de tanto tiempo parecía
definitivamente madurar.
Sin embargo, todo se torció en el
último momento. En septiembre, la guerra interna que vivían los accionistas de
Ezentis dio un giro de 180 grados y terminó con la renuncia de su presidente,
Mario Armero y el nombramiento de Manuel García Durán, que cambió el paso en
Ezentis y, por ende, en Vértice. La compañía audiovisual dejaba de estar en
venta y de considerarse como “no estratégica”. A pesar de la necesidad de un
socio financiero que permitiera apuntalar el proyecto industrial, la operación
fue rechazada y esto provocó la renuncia del presidente de Vértice, José María Irisarri y la salida casi inmediata de la gran mayoría del equipo directivo,
entre los que yo me encontraba.
A pesar de lo que se dijo,
aquella operación nunca fue diseñada como un MBO, un tipo de transacción donde
los directivos se quedan con la compañía, cosa en la que el inversor con el que
trabajábamos nunca hubiera participado. Nuestra única intención fue asegurar el
futuro de la misma y sus planes de crecimiento y de creación de valor. En
definitiva, apuntalar un proyecto puramente industrial en un entorno económico
muy complicado.
Y la demostración de esto no
tardó en llegar, pues apenas unos meses después ejecutamos la misma operación diseñada para Vértice con su principal competidor, Secuoya. Ayer quedó también
claro en qué posición ha quedado cada uno de ellos. Este año, Secuoya volverá a
cerrar el ejercicio con fuertes crecimientos de facturación y rentabilidad y se
encuentra en un momento de franca expansión y diversificación de negocios. Y el
futuro de Vértice, lamentablemente, no puede ser más sombrío.
Y es que a partir de aquel
momento, Vértice cayó en una espiral difícilmente comprensible, en la que
asumió como estrategia principal la devolución a sus accionistas originales de
diferentes áreas del grupo (Lavinia, el área digital, la productora americana y
otras) mientras seguía “sangrando” profesionales cada semana. Pero nada
comparado con el efecto final, que consistió en la venta al fondo HIG de la auténtica joya de la corona: la división de Servicios Audiovisuales; además, en
la misma operación entregaba la gestión del catálogo cinematográfico.
Vértice 360 cerró el ejercicio
2011, último año de la gestión del equipo directivo del que tengo el honor de
haber formado parte con una facturación consolidada de 141 millones de euros y un
EBITDA de 10 millones. A cierre del
tercer trimestre de 2013, la compañía reportaba una facturación consolidada (estimada
para el perímetro resultante tras la salida del área de Servicios) de apenas 11 millones de euros y un EBITDA negativo superior a los dos millones de euros. La
comparación de magnitudes no necesita de mayor explicación.
También se esgrimió como
argumento principal de la nueva estrategia de la compañía, la necesidad de
reducir el endeudamiento. Pues bien, al cierre de 2011, la compañía presentaba
una deuda financiera de 35 millones (49 millones, si sumamos los efectos
comerciales), que era una deuda elevada, como la de muchas empresas que venían
del ciclo anterior, afectadas por los impagos de clientes públicos y que habían
apalancado su expansión en un contexto muy diferente. Lo cierto es que la
empresa había reducido ese año el endeudamiento en un 12%, y que su equipo
directivo además había presentado una operación para potenciar su balance y que
la hubiera colocado en una posición competitiva inmejorable. Al cierre del
tercer trimestre de 2013, la compañía reconoce 12 millones de deuda financiera,
pero unos fundamentales de facturación y rentabilidad que no guardan relación
alguna con la dimensión anterior y, por tanto, han obligado a sus gestores a
acogerse al preconcurso de acreedores.
Espero y deseo que esta compañía
pueda tener un futuro (aunque como los números indican, esto parece harto
complicado; ojalá me equivoque). Creo que todos los que impulsamos aquel
proyecto y que luchamos por él hasta el punto de que nos acabó costando nuestro
puesto de trabajo, compartimos la tristeza de ver la situación actual de una
compañía que lo pudo tener todo.
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