Entre 1935 y 1938, el gobierno
Nacionalsocialista de Alemania introdujo una serie de normas de rango legal
(conocidas como las leyes de Nuremberg) con el fin de suprimir los derechos
civiles de los judíos y dotar al Estado de facultades jurídicas para ejecutar
una completa limpieza étnica. De manera progresiva, los judíos fueron “legalmente”
apartados de la Administración, la Justicia, el Ejército, las universidades y,
finalmente, se les prohibió ejercer la medicina, la abogacía y otras profesiones
cualificadas. En la noche del 9 de Noviembre de 1938 (la Noche de los Cristales
Rotos), Alemania escribió uno de los episodios más infamantes y desgraciados de
la Historia, que concluyó con el linchamiento masivo de decenas de miles de
judíos indefensos, la destrucción de sus negocios y el arresto y posterior
encarcelamiento de unas 30.000 personas en campos de concentración. El
sufrimiento del pueblo judío (y otros “no arios”), sin embargo, no había hecho
más que comenzar.
La huida de la “intelligentsia”
La etapa de entreguerras había
sido un periodo de gravísima crisis social y económica en Alemania, castigada
por las potencias aliadas a pagar inasumibles compensaciones por su derrota en
la Gran Guerra. A todo ello se unía la amenaza real del comunismo, triunfante
en la Rusia Soviética y en fase expansiva en Alemania. Todo este clima propició
el ascenso de Hitler al poder y la implantación de una dictadura delirante y
que acabaría resultando catastrófica para Alemania y para el mundo.
Sin embargo, fue este un periodo
de excepcional creatividad científica en Europa y, especialmente, en Alemania,
que fue además un país receptor de talento científico, sobre todo de Hungría.
Nombres como Albert Einstein, Lise Meitner, Leo Szilard, Otto Frisch o Fritz Haber, desarrollaron su
extraordinario trabajo en Física en estos años, realizando unos avances radicales
en el conocimiento científico, contribuyendo así al descubrimiento del átomo,
su estructura y, posteriormente, a las aplicaciones prácticas que
posibilitarían el uso de la energía nuclear.
Pero a veces la Historia presenta
curiosas coincidencias que hacen meditar sobre aquella famosa frase de Einstein
(enunciada, además, en el contexto de la investigación atómica) sobre que “Dios
no juega a los dados”: los principales científicos que estaban apuntalando el
liderazgo científico y tecnológico de Alemania eran (y no casualmente) judíos.
Debido a esta condición, no sólo
se vieron apartados de sus puestos docentes e investigadores sino que tuvieron
que abandonar el país, en algunos casos con una enorme clarividencia (como la
de Leo Szilard, que aseguró que dejaría Alemania “un año antes de que empezara
la guerra” y sólo se equivocó en cuatro meses) y en otros, por un estrecho
margen (como Lise Meitner, que consiguió escapar con gran suspense, al más puro
estilo de una película de espías).
Reacción en cadena
Gracias a la extraordinaria
colaboración internacional que existía en la comunidad científica y a un
sistema de conocimiento abierto, donde lo importante era hacer público lo que
se iba descubriendo, se habían ido materializando unas excelentes relaciones entre
científicos de diferentes países, lo que permitió crear una red civil de
acogida de mentes brillantes en países como Suecia, Reino Unido, Dinamarca o
los Estados Unidos. De esta forma, se salvó no solo a las personas sino todo el
activo intangible de su conocimiento y talento. Mientras tanto, en Alemania,
quedaron otros brillantes científicos que, por no estar afectados por las leyes
raciales y la salvaje persecución de los progromos, siguieron colaborando con
el régimen Nazi. Alemania, no obstante, había perdido a los mejores, que ahora
colaborarían gustosamente con el enemigo con el fin de derrotar a Hitler.
En 1942, en la Universidad de
Chicago, el tándem de Leo Szilard junto a Enrico Fermi, otro talento huido del
Eje, consiguió realizar con éxito la primera reacción en cadena derivada de la
fisión del uranio, demostrando, definitivamente, la posibilidad del uso
industrial de la energía nuclear y sentando las bases del Proyecto Manhattan,
que finalizaría con la construcción de la primera bomba atómica.
La Alemania de Hitler se esforzó
también en la construcción de esta “superarma”. Afortunadamente, el colapso del
régimen Nazi llegó antes de que el proyecto pudiera concluirse con éxito. La
pérdida de talento (y su paso al enemigo) debido a la persecución de los judíos
fue uno de los aspectos clave que anularon la ventaja alemana inicial en este
campo. La suerte o el destino hicieron que Hitler no supiera darse cuenta a
tiempo del enorme potencial que se le escapaba entre los dedos.
El caso Blackberry
La compañía canadiense Blackberry
ha sido uno de esos casos de fulgurante éxito que hemos podido ver en los
últimos años. Originalmente, el nombre de la empresa era Research In Motion
(algo así como “Investigación en Movimiento”), lo cual era, a mi juicio, una
estupenda declaración de intenciones desde la propia marca. Blackberry llegó a
dominar con amplitud el sector de los smartphones, lanzando un dispositivo
realmente exclusivo e innovador que literalmente se comió el mercado, haciendo
obsoletos los hasta entonces deseados “Nokias”. Hace tan sólo tres años, en
2010, la compañía tenía una cuota de mercado en Estados Unidos del 43%. Un
éxito arrollador. Sin embargo, esa sería su cima y el comienzo del rápido
declive: su cuota en 2013 no llega al 4%. Devastador.
Como ya les pasó a otros antes (i.e:
Motorola o Nokia), Blackberry sencillamente se ha visto superada por sus
rivales, tanto en tecnología como en marketing. Sus hace poco exclusivos
terminales han dejado de ser los más deseados. Su sistema operativo propietario
le ha cerrado las puertas al ecosistema de aplicaciones generado bajo IOs
(Apple) o Android (Google). Cuando en 2010, Apple lanzó al mercado su Ipad,
Blackberry respondió con la imprudencia de un líder engreído, tildando a Apple
de “aficionados” y contraatacando con su propio tablet, el Playbook, un sonoro
fracaso. Por otra parte, sus costes están lejos de ser los de Samsung. En
definitiva, su ventaja competitiva inicial ha sido neutralizada por otros y la
compañía ha quedado situada, en tiempo record, en mitad de ningún sitio.
En los últimos tiempos, la
empresa se había convertido en una máquina de “quemar” caja, tras los fracasos
de la BB10 y el Playbook y ante la pujanza incontestable de Apple y Samsung, de
manera que, el pasado agosto, hizo público su interés en buscar un nuevo socio
financiero o industrial capaz de relanzar la compañía. Es decir, algo
equivalente a pedir auxilio a gritos, lo cual suele ser veneno para la
valoración de una compañía.
El auxilio llegó en septiembre de
la mano de Fairfax, un inversor que ha recapitalizado la compañía con deuda
convertible, en una operación extraordinariamente dilutiva para los accionistas
de Blackberry. La cosa no podía ser muy diferente, claro.
Fairfax ha impuesto a John Chen
como nuevo CEO y ha inyectado una importante liquidez (en el último cierre se
daba una cifra de tesorería que rondaba los 3.000 millones de dólares). Por su
parte, Mr. Chen parece haber convencido a los analistas y a los mercados, que
han premiado la presentación de sus líneas estratégicas con informes muy
positivos y una revalorización de las acciones del orden del 20% en las últimas
dos semanas.
Pero ¿qué pretende hacer Mr.Chen?
Hay que reconocerle al nuevo máximo ejecutivo de Blackberry, que sus mensajes
suenan bien y él los hace sonar mejor (cosa que no garantiza, desde luego,
ningún éxito pero al menos infunde confianza, algo imprescindible en el mercado
de valores). Para empezar, reconoce implícitamente que Blackberry no puede ser
el mejor en todo, y especialmente, con
una cuota de mercado ya tan reducida, no es capaz de jugar la batalla de los
costes para ganarla, por lo que renuncia a gestionar directamente la producción
de terminales, llegando a un acuerdo estratégico con Foxconn, uno de los
mayores productores de elementos electrónicos del mundo, proveedor también de
Apple. Esta alianza parece ser bastante sinérgica, puesto que permite a Foxconn
tomar posiciones en segmentos de mayor valor añadido, mientras que abre a
Blackberry ciertos mercados asiáticos de
gran volumen (Indonesia).
Y dicho lo que no va a hacer,
John Chen aclara a dónde apuntará con todos sus cañones: los servicios
(especialmente la mensajería) para empresas, apuntalados sobre el marchamo de
seguridad de Blackberry y su gran base de clientes corporativos. Es decir,
Blackberry pasa a ser una empresa dedicada principalmente a gestionar de forma
segura información de sus clientes, a través de sus infraestructuras que,
además, diseñará smartphones. Para ello, cuenta de nuevo con una importante
liquidez, que será necesario utilizar puesto que Mr. Chen no espera equilibrar
su cash flow operativo hasta 2016.
¿Lo conseguirá? Desde luego no
será fácil. Para lograrlo habrá de darle la vuelta a la compañía consolidando
un modelo de negocio que deja de estar basado en la capacidad de enamorar al
consumidor con un producto innovador y exclusivo. Parece una propuesta con los
pies en la tierra, y eso es probablemente lo que ha gustado en Wall Street,
pero quizá tenga los pies demasiado en la tierra en un negocio donde hay que
soñar para volar alto.
Talento, talento, talento.
No hace falta recordar que hace
unos años, Apple estuvo al borde de la quiebra y el análisis “con los pies en
la tierra” que hicieron los consultores fue el de cerrar y liquidar. Hasta que
Steve Jobs volvió a tomar los mandos de la nave y la convirtió en la empresa de
mayor éxito de la Historia, creando productos que han transformado nuestra
manera de trabajar, divertirnos e informarnos.
La clave, al igual que en la construcción de la bomba atómica, la
determinación irrenunciable de reclutar
a los mejores, ponerlos en primera línea y generar el clima necesario
para que el talento germine.
Es difícil asegurar que la
estrategia de Mr.Chen vaya a ser capaz de devolver a Blackberry a los números
negros o no y, si cualquiera lee todas las opiniones que se han publicado en
los últimos días, las encontrará de todos los tipos y colores. Si tengo que
mojarme, creo que volver a la senda de la rentabilidad ya sería un logro pero
resulta bastante improbable que Blackberry vuelva a ser la empresa que fue si
basa su futuro en las líneas enunciadas, fundamentalmente porque no me parecen
ventajas competitivas sostenibles. Blackberry puede tener en caja 3.000
millones para intentar sostenerlas, es cierto. Apple tiene 40.000 millones para
poder atacarlas.
En el mundo tecnológico la clave
es la diferenciación, la capacidad para generar productos disruptivos capaces
de romper moldes. Ya lo hemos visto antes y lo volveremos a ver. Y esto, por
muchos libros de estrategia que hayamos leído, por muy vistosas presentaciones
de Powepoint que seamos capaces de hacer y por mucha capacidad de seducir a
analistas de la que dispongamos, sigue siendo una cuestión de “intelligentsia”,
de disponer de los mejores y dotarles de los medios para que sean capaces de
volver a hacer la siguiente explosión atómica.
Y esto, como quedó demostrado en
el caso de los brillantes judíos que fueron cruciales para el descubrimiento de
la energía atómica, no solo vale para las empresas.
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