La crisis de 1929 estuvo a punto
de arruinar a Ole Kirk Christiansen, un
carpintero danés que tenía su taller de construcción de muebles en la localidad
de Billund. Debido a la caída de la demanda, en 1932 Ole tuvo que reconvertir
su producción y empezar a vender juguetes de madera, que bautizó con la marca
Lego (una derivación del danés “leg godt”, jugar bien). Durante la Segunda
Guerra Mundial, Dinamarca sufrió la invasión Nazi y la pequeña fábrica de Ole
se incendió. Sin embargo, el espíritu del carpintero danés era tal, que
consiguió reconstruirla en un tiempo record para seguir produciendo sus
juguetes. Acabada la contienda, el negocio creció y, un buen día, Ole recibió
una visita que cambiaría no sólo su vida sino la de varias generaciones de su
familia (y, en cierta manera, la de millones de niños de todo el planeta).
La visita se la hizo un agente
comercial que representaba a una empresa de máquinas de inyección de plástico. Como
ejemplo de las posibilidades del equipamiento que ofrecía, aquél hombre mostró
a Ole un juguete británico de pequeños ladrillos de construcción producidos con
este material. No se sabe si Ole tuvo una visión o se trató de una decisión
meditada, pero en 1947, Lego había adquirido una de aquellas máquinas de
inyección y en breve lanzó al mercado danés una adaptación propia del juego de
construcción. Había nacido una leyenda.
Los ladrillos de Lego sufrieron
con los años varias mejoras y adaptaciones, adquiriendo su forma definitiva en
1958. Para entonces, el Director General de la empresa era ya el hijo de Ole,
Godtfred. Fue él quien dio a la compañía el impulso definitivo:
internacionalizó las ventas, diversificó los productos basados en el ladrillo
Lego y eliminó la producción de juguetes de madera. En 1979, le dio el relevo a
su hijo, Kjeld, que iniciaba así la tercera generación de la familia al frente
de la empresa. Para entonces, el producto Lego era ya un éxito de ventas en
medio mundo (en 1980 se estimaba que nada menos que un 70% de las familias
occidentales tenían ladrillos Lego en sus hogares). Una década después, a
principios de los 90, Lego era ya el primer productor de juguetes europeo y uno
de los diez mayores del mundo. Además, había diversificado sus actividades
hacia el ocio y el entretenimiento (parques temáticos en varios países, películas…).
En 1997, Lego lanzó su propia división de videojuegos. Hasta aquel momento, la
compañía había ganado dinero todos y cada uno de los años desde aquel lejano
1932. Un éxito arrollador e indiscutible que, sin embargo, estaba a punto de
tocar a su fin.
La crisis del emprendedor. Los
años difíciles.
A lo largo de siete décadas, la
compañía danesa había demostrado una imbatible capacidad de adaptación. El
secreto de su espectacular expansión parecía residir en su apuesta decidida por
otorgar libertad creativa a sus diseñadores para lanzar nuevos y cada vez más
sofisticados sets, con más variedad de piezas, materiales y colores. Además,
Lego seguía siendo particularmente leal a su famoso lema corporativo “sólo lo
mejor es suficientemente bueno”, establecido por su fundador como una garantía
de que la calidad estaba por encima de todo lo demás. Durante más de medio
siglo, Lego no sólo había inventado un ladrillo de juguete, sino un prodigioso sistema
conceptual lúdico-formativo con profundos vínculo intelectuales con la teoría educativa del construccionismo de Seymour Papert. Y los consumidores lo habían
premiado con creces.
Sin embargo, y a pesar de las
apariencias, durante el camino Lego había cometido diversos errores de bulto y
estaba a punto de embarcarse en algunos proyectos que tendrían implicaciones
muy negativas. Lo cual, desafortunadamente, es algo bastante habitual en
compañías con una trayectoria de éxito prolongada que se enfrentan en algún
momento al dilema de cómo seguir creciendo, teniendo que cargar con el
invisible pero muy nocivo lastre intelectual que supone la falta de experiencia
en algún pequeño fracaso. Digamos que en 1997, Lego se creía una compañía
infalible cuyo único destino posible era el éxito en todo aquello que
emprendiera. Pronto comprobaría hasta dónde llegaba el espejismo.
En 1998, la compañía presentó las
primeras pérdidas desde su fundación. Desde entonces, y hasta 2004, Lego perdió
dinero en cuatro de los siete ejercicios. Sólo en 2003, las ventas cayeron un
30%. Los márgenes relativos del negocio presentaban un escalofriante doble dígito
negativo. ¿Qué había pasado? ¿Realmente era posible que una compañía como Lego
estuviese volatilizándose a un ritmo tan acelerado? ¿Dónde estaba el fallo?
Como ocurre en muchas ocasiones,
la respuesta no era ni evidente ni única. Para empezar, la diversificación
hacia otros productos y segmentos no estaba dando los frutos apetecidos. Lego
había caído en la “trampa de la extensión de línea”, alejándose progresivamente
de su negocio básico para lanzar otros juguetes (como las figuras de acción
Gallidor), sin relación con el sistema conceptual de Lego y que carecían de
algo realmente diferencial con respecto a cualquier otro producto de la
competencia. Sin embargo, la manufactura de dichos productos seguía contando
con los altísimos estándares de calidad de la firma danesa. Y como todo el
mundo sabe, la calidad tiene un coste elevado, lo cual no suele compadecerse
bien con los productos indiferenciados, generando una desventaja competitiva difícil
de salvar: Lego estaba poniendo en las estanterías un producto idéntico al de
otros pero a un precio muy superior. Resultado: ventas ínfimas y pérdidas
elevadas, perjudicando además su marca en la aventura. Pero la diversificación
emprendida en los años noventa no solo se ceñía a juguetes y videojuegos sino
que Lego había iniciado también ya una aventura textil lanzando una línea de
ropa, otra de relojes, había abierto nuevos parques temáticos y hasta
gestionaba un hotel tematizado.
Llegados a este momento, los
directivos de la compañía se preguntaron si era la pérdida de enfoque el error que
habían cometido y si sería posible revertir el proceso de volatilización de
valor en el que se encontraban sumidos desde hacía más de un lustro. Pronto
descubrirían que el problema era más amplio y la solución más compleja que solamente
volver a su core business.
Hacía falta una nueva estrategia
de amplio calado.
(CONTINUARÁ…)
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