Lego, una fascinante historia de emprendimiento y transformación construida ladrillo a ladrillo (2ª Parte)

A finales de 2004, Kjeld Christiansen, nieto del fundador de la compañía, había desempeñado el puesto de principal ejecutivo durante un cuarto de siglo que había transitado entre la cumbre de su éxito hasta los momentos más críticos en los que se estaba poniendo en cuestión la viabilidad del negocio y la propia supervivencia de la empresa. En situaciones como esa, un líder debe cuestionárselo todo, por responsabilidad y por pragmatismo, incluido su propio liderazgo y su capacidad para reconducir la crisis.  Afortunadamente eso es lo que hizo Kjeld.

Y lo que decidió fue dar un paso atrás y entregar las riendas a alguien capaz de ofrecer una nueva visión, de aportar ideas frescas y de liderar un proceso de cambio total sin las cortapisas sentimentales que él había acumulado tras gestionar Lego durante 25 años como si fuera una gran familia. En definitiva, se trataba de la empresa fundada por su abuelo y heredada de su padre. Y eligió para ello al joven Jorgen Vig Knudstorp, un profesional de la consultoría de 34 años de edad y que acababa de incorporarse a la compañía como Director de Estrategia apenas un par de años antes. Es decir, casi un novato. Una decisión arriesgada, a priori, pues Jorgen pretendía tener la libertad de ejecutar una auténtica revolución en Lego. Honestamente ¿cuántas compañías se atreverían a realizar una apuesta como esta sin garantía alguna, sin red de seguridad? Se trataba de acertar en la diana con una pistola a la que sólo parecía quedarle una bala…

Pero Jorgen no era un ejecutivo del montón. Ni mucho menos.

 

Reconstruyendo Lego

Desde el primer momento, el nuevo CEO adoptó una visión omnicomprensiva: la compañía no sólo tenía un problema ni precisaba únicamente de una “mano de pintura”. No. Todo señalaba a que aquello era mucho más profundo y estructural. Como buen consultor, Jorgen aplicó el manual: lo primero siempre es comprender el negocio y luego diagnosticar al enfermo.

En las primeras semanas en el cargo, Jorgen visitó todas las fábricas de Lego, a una selección de clientes e incluso acudió a una feria de fans para tomar el pulso de los consumidores más fieles e implicados. Y tuvo suerte: comprendió enseguida que el concepto del producto era algo tan fuerte y bien establecido que serviría para fundar toda la nueva estrategia de la compañía. Había que volver a concentrarse en el concepto original del producto, aquel que los consumidores conocían y todavía adoraban. Pero era preciso reformar absolutamente todo lo demás en la cadena de valor: desde la fase de diseño y producción hasta la distribución y las ventas. No sería una tarea sencilla. La buena noticia es que los mimbres (en este caso, los ladrillos) no sólo eran de excelente calidad sino que estaban intactos.

Jorgen organizó la “revolución” creando dos grupos de trabajo distintos: un equipo de liderazgo, encargado de estudiar y adoptar las decisiones estratégicas, y un equipo operativo, que analizaría los aspectos concretos dentro de la cadena de valor, y diseñaría y ejecutaría planes detallados y específicos. De esta manera, consiguió implicar a un amplio espectro de mandos intermedios de la organización en un proceso de reestructuración radical que, de otra manera, hubiera creado, casi con toda seguridad, una fuerte oposición interna. Jorgen demostró con esto que la resistencia al cambio es una complicación crítica en este tipo de procesos pero que puede gestionarse adecuadamente si los afectados son invitados a compartir el trabajo y a participar activa y creativamente en el mismo. Pocos líderes son capaces de transformar un problema como este en una oportunidad, no sólo para ejecutar con éxito las reformas sino para sentar las bases de una nueva cultura organizativa.

Otro de los aspectos cruciales consistía en implantar una disciplina de contabilidad de los resultados del proceso, que evaluara cuantitativamente las mejoras que se iban consiguiendo. Esto, no sólo era importante para controlar la eficacia de las medidas adoptadas sino que tendría el efecto de infundir confianza inmediata en los equipos de trabajo sobre la tarea que estaban llevando a cabo.

Hasta aquí llegaba la propia organización de la reforma, que Jorgen había resuelto de manera brillante, pero ¿qué medidas concretas era preciso adoptar? ¿Era reversible la situación de la compañía? ¿Había tiempo suficiente para poder ejecutarla? Aquí radicaban las cuestiones clave que determinarían el éxito o fracaso de la gestión y, finalmente, de la propia viabilidad de la empresa. Afortunadamente, el diagnóstico fue muy preciso y clarificador.

 

Talento y creatividad ¿la solución o parte del problema?

Para empezar, el análisis sobre el proceso productivo de Lego arrojaba una interesante conclusión: toda la cadena de suministro y producción estaba profundamente anticuada. La fabricación de piezas sufría de una gran descoordinación, que obligaba a arrancar máquinas y a pararlas con frecuencia para cambiar innumerables veces de tipo de elemento producido. Adicionalmente, Lego tenía un portfolio de proveedores tan atomizado (¡más de 10.000!) que superaba incluso al de los gigantes de la aviación. Esto impedía obtener adecuados descuentos por volumen y complicaba la gestión de toda la cadena de suministro. Traducido a términos económicos, sólo podía significar una cosa: ineficiencia productiva y altos costes. Hasta ese momento nadie había sospechado que una parte importante de la prima de precio del producto Lego sobre el resto de sus competidores no se traducía en más calidad, sino que directamente se iba por el desagüe.

Pronto, el nuevo CEO y su equipo se fueron dando cuenta de que estos problemas revelaban ineficiencias aún más profundas, que afectaban a la propia esencia de la compañía. Durante años, se había estado dando una libertad casi absoluta a los diseñadores para que generaran nuevas ideas y productos, en la creencia de que la innovación era el motor que hacía a Lego una compañía diferente. Aquello no dejaba de ser cierto, pero una compañía es una organización encaminada a obtener beneficios mediante la gestión adecuada de sus recursos. Y esto es precisamente lo que Lego había olvidado en aras de la libertad creativa. Por mucho que tenga mala prensa, el talento necesita ser gestionado.

El resultado de tanta libertad era alarmante: en pocos años, el número de tipos diferentes de piezas fabricados se había multiplicado varias veces. Los antiguos 8 colores básicos con los que se hacían las piezas se habían transformado en más de un centenar. En el mercado había más de 1.500 referencias, aunque con apenas 30 de ellas se generaba el 80% de todas las ventas. Lo peor es que no existía una planificación del coste de cada producto desde el diseño. Hasta tal punto llegaba la libertad creativa que los diseñadores, dando rienda suelta a su fantasía, introducían nuevos elementos, colores y piezas según convenía a su diseño sin considerar el coste de cada una de esas decisiones. Y no era sólo una cuestión de cultura, sino que la compañía carecía de procedimientos y herramientas para conocer el coste anticipadamente. Toda la organización parecía estar desconectada de la realidad económica.

Para cerrar el círculo, la distribución también se había convertido en un dolor de cabeza. Lego mantenía una red excesivamente capilarizada para servir a miles de pequeños comercios, como los que existían en los orígenes de la compañía varias décadas atrás, pero que ya únicamente generaban un tercio de las ventas. En muchos casos, estas pequeñas tiendas realizaban pedidos de una o dos cajas al año. Mientras, tanto la nueva estructura de grandes superficies comerciales y cadenas (unos 200 clientes), mucho más fáciles (y baratos) de servir recibían la misma atención que la miríada de pequeños comercios.

 

Cuando menos es más

El análisis integral realizado por Jorgen Vig Knudstorp y su equipo ha pasado a la historia de la gestión empresarial como un ejemplo de cómo transformar completamente una organización para adaptarla a la realidad y recuperar su capacidad competitiva. Sin embargo, a pesar de que el trabajo de análisis fue excelente, la ejecución de las medidas concretas se antojaba un trabajo de titanes, especialmente por la presión que supone saber el dinero que se pierde cada día que pasa sin poner en marcha la nueva organización.

Durante varios meses, Jorgen y su equipo montaron, en la sede de Lego, una sala de operaciones exclusivamente dedicada a ejecutar las reformas. Desde allí se puso en marcha todo un plan de reducción de la base de proveedores que eliminó el 80% de los mismos y permitió agrupar los pedidos en un número reducido y manejable. Con ello se obtuvo un importante ahorro por volumen, reduciendo además el número de envíos que había que gestionar y almacenar.

El equipo de diseñadores fue completamente reeducado. Para empezar se racionalizaron sus métodos de trabajo, además de reducir el número de elementos con los que podían trabajar. Esto, lejos de afectar negativamente a la creatividad, tuvo el efecto contrario: la fomentó. Una vez más, como tantas veces ha quedado demostrado, las carencias estimulan la imaginación. Pero lo más importante de todo con diferencia fue la implantación de un método de contabilidad de costes que los diseñadores podían comprender y usar para planificar sus nuevos productos. Cada nuevo producto fue tratado como un proyecto con su presupuesto aprobado y gestionable en tiempo real.

En la fase de producción, se redujo sensiblemente la paleta de colores utilizados, lo que unido al menor número de elementos disponibles y a una planificación precisa del trabajo, impactó de forma positiva en el tiempo improductivo de la maquinaria. Lego retuvo la producción de los elementos clave pero externalizó diferentes fases más sencillas. La aplicación de todas estas medidas permitió reducir a la mitad (!) los costes de aprovisionamiento y producción. Tal era la magnitud del gasto que se iba directo a la alcantarilla.

La política comercial y de distribución también fue objeto de importantes ajustes. Se establecieron políticas de pedido mínimo para impedir goteos de producto y una excesiva atención de clientes pequeños. Esto permitió reducir los puntos de distribución y a los operadores logísticos en más de un 80%.

Lego redujo también su plantilla de trabajadores en unas 1.000 personas, que unidos a las unidades externalizadas, situó el número global de trabajadores en unos 3.500 (venía de más de 7.000). Para una empresa familiar como Lego, aquella fue la decisión más difícil de tomar. No obstante, unos años después Jorgen declaró a la prensa que había seguido a cada uno de los trabajadores despedidos y que “todos y cada uno han encontrado un trabajo”. Impecable.

Finalmente, Lego se desprendió de todos aquellos activos que no eran imprescindibles para su negocio principal. Jorgen modificó la política anterior de la compañía consistente en adquirir los inmuebles donde desarrollaba su actividad, para pasar a alquilarlos. De esta manera vendió propiedades inmobiliarias en Estados Unidos, Corea del Sur y Australia. También se deshizo de la mayor parte de sus acciones en los parques temáticos, reteniendo un paquete minoritario y vendió la unidad de videojuegos, que sustituyó por una licencia de la marca para futuros desarrollos.

En cuanto al producto, además de mantener las líneas básicas que siempre fueron rentables. Lego apostó fuertemente por potenciar el concepto de construcción con nuevos productos que se adentran incluso en el campo de la cibernética (Bionicle), además de llegar a acuerdos de licencia sobre propiedades tan atractivas como Star Wars, Batman o Harry Potter.

En apenas un año de trabajo, Lego había conseguido dar la vuelta completa al negocio de la compañía, centrando de nuevo su estrategia, reformando completamente sus estructuras productivas y comerciales y desprendiéndose de activos no operativos o no estratégicos. En 2005 la compañía volvió a los números negros.

A cierre de 2012, Lego ha reportado ingresos por 4.040 millones de dólares (un 16% más que en 2011). Su resultado neto fue de 969 millones (lo que supone un espectacular 24% de rentabilidad en la última línea) frente a los 776 millones de 2011. Su generación neta de caja superó los 666 millones de dólares (un 50% de conversión sobre el margen operativo).

Todo un éxito, que es el premio de un trabajo brillante y ejemplar que demostró que el excelente producto de Lego dotado de una buena gestión resultaba una combinación ganadora.

Lego, una fascinante historia de emprendimiento y transformación construida ladrillo a ladrillo (1ª Parte)

La crisis de 1929 estuvo a punto de arruinar a  Ole Kirk Christiansen, un carpintero danés que tenía su taller de construcción de muebles en la localidad de Billund. Debido a la caída de la demanda, en 1932 Ole tuvo que reconvertir su producción y empezar a vender juguetes de madera, que bautizó con la marca Lego (una derivación del danés “leg godt”, jugar bien). Durante la Segunda Guerra Mundial, Dinamarca sufrió la invasión Nazi y la pequeña fábrica de Ole se incendió. Sin embargo, el espíritu del carpintero danés era tal, que consiguió reconstruirla en un tiempo record para seguir produciendo sus juguetes. Acabada la contienda, el negocio creció y, un buen día, Ole recibió una visita que cambiaría no sólo su vida sino la de varias generaciones de su familia (y, en cierta manera, la de millones de niños de todo el planeta).

La visita se la hizo un agente comercial que representaba a una empresa de máquinas de inyección de plástico. Como ejemplo de las posibilidades del equipamiento que ofrecía, aquél hombre mostró a Ole un juguete británico de pequeños ladrillos de construcción producidos con este material. No se sabe si Ole tuvo una visión o se trató de una decisión meditada, pero en 1947, Lego había adquirido una de aquellas máquinas de inyección y en breve lanzó al mercado danés una adaptación propia del juego de construcción. Había nacido una leyenda.

Los ladrillos de Lego sufrieron con los años varias mejoras y adaptaciones, adquiriendo su forma definitiva en 1958. Para entonces, el Director General de la empresa era ya el hijo de Ole, Godtfred. Fue él quien dio a la compañía el impulso definitivo: internacionalizó las ventas, diversificó los productos basados en el ladrillo Lego y eliminó la producción de juguetes de madera. En 1979, le dio el relevo a su hijo, Kjeld, que iniciaba así la tercera generación de la familia al frente de la empresa. Para entonces, el producto Lego era ya un éxito de ventas en medio mundo (en 1980 se estimaba que nada menos que un 70% de las familias occidentales tenían ladrillos Lego en sus hogares). Una década después, a principios de los 90, Lego era ya el primer productor de juguetes europeo y uno de los diez mayores del mundo. Además, había diversificado sus actividades hacia el ocio y el entretenimiento (parques temáticos en varios países, películas…). En 1997, Lego lanzó su propia división de videojuegos. Hasta aquel momento, la compañía había ganado dinero todos y cada uno de los años desde aquel lejano 1932. Un éxito arrollador e indiscutible que, sin embargo, estaba a punto de tocar a su fin.

La crisis del emprendedor. Los años difíciles.

A lo largo de siete décadas, la compañía danesa había demostrado una imbatible capacidad de adaptación. El secreto de su espectacular expansión parecía residir en su apuesta decidida por otorgar libertad creativa a sus diseñadores para lanzar nuevos y cada vez más sofisticados sets, con más variedad de piezas, materiales y colores. Además, Lego seguía siendo particularmente leal a su famoso lema corporativo “sólo lo mejor es suficientemente bueno”, establecido por su fundador como una garantía de que la calidad estaba por encima de todo lo demás. Durante más de medio siglo, Lego no sólo había inventado un ladrillo de juguete, sino un prodigioso sistema conceptual lúdico-formativo con profundos vínculo intelectuales con la teoría educativa del construccionismo de Seymour Papert. Y los consumidores lo habían premiado con creces.

Sin embargo, y a pesar de las apariencias, durante el camino Lego había cometido diversos errores de bulto y estaba a punto de embarcarse en algunos proyectos que tendrían implicaciones muy negativas. Lo cual, desafortunadamente, es algo bastante habitual en compañías con una trayectoria de éxito prolongada que se enfrentan en algún momento al dilema de cómo seguir creciendo, teniendo que cargar con el invisible pero muy nocivo lastre intelectual que supone la falta de experiencia en algún pequeño fracaso. Digamos que en 1997, Lego se creía una compañía infalible cuyo único destino posible era el éxito en todo aquello que emprendiera. Pronto comprobaría hasta dónde llegaba el espejismo.

En 1998, la compañía presentó las primeras pérdidas desde su fundación. Desde entonces, y hasta 2004, Lego perdió dinero en cuatro de los siete ejercicios. Sólo en 2003, las ventas cayeron un 30%. Los márgenes relativos del negocio presentaban un escalofriante doble dígito negativo. ¿Qué había pasado? ¿Realmente era posible que una compañía como Lego estuviese volatilizándose a un ritmo tan acelerado? ¿Dónde estaba el fallo?

Como ocurre en muchas ocasiones, la respuesta no era ni evidente ni única. Para empezar, la diversificación hacia otros productos y segmentos no estaba dando los frutos apetecidos. Lego había caído en la “trampa de la extensión de línea”, alejándose progresivamente de su negocio básico para lanzar otros juguetes (como las figuras de acción Gallidor), sin relación con el sistema conceptual de Lego y que carecían de algo realmente diferencial con respecto a cualquier otro producto de la competencia. Sin embargo, la manufactura de dichos productos seguía contando con los altísimos estándares de calidad de la firma danesa. Y como todo el mundo sabe, la calidad tiene un coste elevado, lo cual no suele compadecerse bien con los productos indiferenciados, generando una desventaja competitiva difícil de salvar: Lego estaba poniendo en las estanterías un producto idéntico al de otros pero a un precio muy superior. Resultado: ventas ínfimas y pérdidas elevadas, perjudicando además su marca en la aventura. Pero la diversificación emprendida en los años noventa no solo se ceñía a juguetes y videojuegos sino que Lego había iniciado también ya una aventura textil lanzando una línea de ropa, otra de relojes, había abierto nuevos parques temáticos y hasta gestionaba un hotel tematizado.

Llegados a este momento, los directivos de la compañía se preguntaron si era la pérdida de enfoque el error que habían cometido y si sería posible revertir el proceso de volatilización de valor en el que se encontraban sumidos desde hacía más de un lustro. Pronto descubrirían que el problema era más amplio y la solución más compleja que solamente volver a su core business.

Hacía falta una nueva estrategia de amplio calado.

(CONTINUARÁ…)

Vértice 360, noticias al borde del abismo

No conozco a nadie que no haya experimentado nunca esa desagradable sensación en el estómago que se produce al pasear por el borde de algún lugar peligroso, ya sea una altura pronunciada o el andén del metro, a la vez que un pensamiento ominoso se adueña de la mente por un instante, una especie de incertidumbre sobre si se acabará o no cayendo al vacío. Los psiquiatras lo llaman fobia de impulsos y, al parecer, no es más que una manifestación de nuestro miedo a perder el control. Me pregunto, no obstante, si la sensación será parecida a la que alguien puede tener cuando sabe, casi con toda certeza, que la caída es inevitable.

El pasado viernes 17 de enero por la tarde, Vértice 360 publicaba un nuevo hecho relevante en contestación a las preguntas de la Comisión Nacional del Mercado de Valores sobre su situación preconcursal, a la que se había acogido hace apenas un mes. Se trata de un documento que no deja lugar a dudas sobre su dramática situación.

En él, la compañía reconoce, por primera vez desde que hace dos años un nuevo equipo gestor sustituyera a aquel del que formé parte (cuyas vicisitudes ya relatamos en otro post), que su viabilidad está condicionada a la obtención de “dinero nuevo” con el fin de “además de atender los pagos urgentes (…), adquirir novedades que permitan rentabilizar el catálogo existente, incorporar talento nuevo y ayudar a soportar los gastos de estructura hasta la obtención de ingresos recurrentes”. Adicionalmente, la compañía condiciona su viabilidad a otras dos cosas: “negocio” (sic) y “reestructuración de deuda”.

El párrafo anterior es, probablemente, el más revelador de todo el documento, puesto que la compañía no sólo reconoce que por sí sola y sin una nueva inyección de dinero no es viable, sino que indica el destino de ese deseado dinero fresco: pagos urgentes, soportar gastos de estructura, adquisición de nuevos derechos de distribución de películas y reclutar talento. Creo que cada uno de estos aspectos merece un comentario particular.

Empecemos por el de los “pagos urgentes”, es decir, la deuda atrasada de todo tipo, de la que el propio documento da noticia detallada a petición del organismo regulador del mercado. Para empezar, la deuda neta total supera el considerable montante de 30 (treinta) millones de euros, entre bancos, atrasos con Hacienda y proveedores vencidos. Y eso, siendo generosos y descontando los 2,4 millones que la compañía clasifica como “efectivo”, pero cuyo detalle presenta conceptos tan originales e impropios de una tesorería como “dividendo BESI” (?) o “Ezentis”. Teniendo en cuenta que la propia compañía declara en el mismo documento unos ingresos acumulados a Noviembre de tan sólo 7,2 millones de euros (han leído bien: siete coma dos) y un EBITDA negativo de 2,7 (dos coma siete) millones de euros, el grado de endeudamiento alcanza unos niveles realmente insondables. Suponiendo que, en vez de perder esos casi 4 euros por cada 10 que ingresa, aún tuviera un margen de explotación como el que tenía hace apenas un par de ejercicios (y ya nos ponemos fantasiosos), el nivel de endeudamiento sería superior a un estrambótico 50 (¡cincuenta!) veces EBITDA.

Por lo que respecta a los “pagos urgentes”, la compañía reconoce vencimientos con bancos y Administraciones hasta febrero de 2014 por 6,5 millones, más otros 6 millones hasta final de año. Además, hay otros 3 millones vencidos con acreedores. Es decir, a corto plazo, la compañía necesitaría pagar, aplazar o condonar más de 15 millones de euros, aproximadamente la mitad de su deuda. Es necesario poner en contexto estas cifras para entender adecuadamente su dimensión: esta cantidad equivale a unas dos veces (¡¡!!) su cifra de ventas del año (y no se pueden hacer ratios sobre su EBITDA de 2013 pues, como hemos dicho, se encuentra en profundos números rojos). Lo verdaderamente paradójico del asunto es que (como ya contamos hace unos días), la estrategia principal declarada una y otra vez por los nuevos gestores de Vértice desde que Manuel García Durán asumió la presidencia no ha sido  otra que la de reducir la deuda financiera. En términos absolutos, claro. Porque esto se ha ido consiguiendo deshaciéndose a la vez de los principales activos y negocios (ver aquí, aquí o aquí). Es decir, vender la vaca que da la leche para pagar sólo parte de la deuda con la que se compró el animal (en vez de ir pagando con la propia venta de la leche). El problema aquí es que, una vez vendida la vaca, se terminó la leche y aún queda deuda que pagar.

Así que llegados a este punto, a la compañía no le queda otra salida que comprar otra vaca, es decir, en sus propias palabras pretende hacer dos cosas adicionales con ese “fresh money” que intentará conseguir. La primera sería, adquirir “novedades”, que suponemos se refiere a nuevos derechos cinematográficos para distribuir. Esto no dejaría de resultar paradójico desde un punto de vista estratégico, dado que en el pasado mes de julio cedió la gestión de su catálogo a su escindida Tres60 y que en dos años no ha sido capaz de estrenar nada nuevo.

Para cerrar el círculo, la compañía da un segundo destino al nuevo dinero que necesita (más destinos, más dinero…), que no es otro que “reclutar talento” y esto ya no sabemos a qué se refiere, pues si uno revisa los hechos relevantes de los últimos dos ejercicios, en casi todos encontrará que la compañía lleva todo este tiempo diciendo que hace precisamente eso: “reclutar talento” (para muestra véase este hecho relevante, o este otro, o este… y hay más). Aquí no cabe otra que preguntarse si, para acabar donde ha acabado, realmente hacía falta tanto “talento”.

La última cuestión para la que el organismo regulador pide explicación versa sobre el presupuesto de tesorería a 3, 6, 9 y 12 meses, a lo que la compañía contesta, con bastante inspiración, que “no puede tener previsión de tesorería alguna por ser absolutamente dependiente del plan de negocio”. Plan del que no dispone, claro, pues evidentemente, hay que hacerlo. Y hasta aquí han llegado sin él, a pesar de que se prometió uno hace ya dos largos años.

En todo proceso de refinanciación, es necesario convencer a los acreedores de que aplacen o perdonen parte de sus créditos. Para ello, la compañía deudora les muestra su plan de negocio en el que, bajo unas determinadas hipótesis, se ofrece a aquellos una perspectiva de repago de la totalidad o de parte de dicha deuda. En muchas ocasiones, existe una condición previa que no es otra que la de obtener una inversión inicial (dinero fresco) para volver a arrancar el motor del negocio. Para darle mayor credibilidad al business plan, se suele solicitar una revisión denominada “independiente” (independent review) por parte de una firma de asesoría financiera, aunque en realidad esta verifique más bien poco, pues limita su responsabilidad a acreditar que aquellos números están bien sumados y poco más (de esto parece que se encargará KPMG, asesor habitual de Vértice en estos dos años). Mi opinión es que para lo único que sirve este tipo de “revisión” es para dar cierto confort a los bancos, que eluden de esta manera cualquier responsabilidad sobre errores materiales en la confección del plan.

En este caso, la compañía no sólo debe convencer a sus acreedores de que el negocio dará para repagarles sino que debe también entusiasmar a algún nuevo inversor que inyecte dinero nuevo para reflotar la empresa y que, además, esté dispuesto a esperar a cobrar después de los acreedores.  Pero lo que hace complejo el caso es que si no llegara a entrar este dinero nuevo, no se podría reflotar el negocio, por lo que los acreedores no perdonarían o aplazarían deuda y optarían por la liquidación. Y si no hay acuerdo con ellos, el inversor tampoco inyectará dinero nuevo. La única manera de romper este círculo vicioso y convencer a unos y a otros al mismo tiempo es demostrar que la compañía dispone de las bases suficientes para reconstruir su negocio y ofrecer una rentabilidad interesante en un plazo razonable. Si no, la lógica indica que el inversor meterá su dinero en bonos del Estado, en fondos de inversión o en cualquier otro producto con mejores garantías y expectativas.

Llegados a este punto, es preciso preguntarse si el estado actual de Vértice 360 permite construir un plan realista que permita la refinanciación y la entrada de dinero nuevo. Y aquí es donde los  números publicados parecen ser testarudos.

A día de hoy, Vértice 360 muestra un nivel de negocio que no llega ni al 5% de lo que fue hace sólo apenas dos ejercicios y la explotación pierde cuatro de cada diez euros que ingresa. Para más inri, la propia compañía indica que necesita dinero para aguantar los gastos de estructura hasta volver a disponer de “ingresos recurrentes”, lo cual implica que ahora no dispone de los mismos (aunque pueda parecer increíble, hace apenas tres años, había contratos firmados por valor de 200 millones a 6 años). Lo que sí tiene son gastos de estructura lo suficientemente relevantes como para mencionarlos. Con estos mimbres y 30 millones de deuda, la compañía debe convencer a un inversor de que ponga dinero nuevo para contratar “talento” y “novedades”.

Supongo que en estos momentos, más de uno tendrá una sensación extraña en el estómago, al contemplar el abismo que se extiende a sus pies.

 

Nota: el artículo anterior sólo manifiesta una opinión personal sobre información pública disponible. En ningún caso supone ninguna recomendación de compra o venta sobre los valores negociables de Vértice 360 ni sobre su situación concursal o proceso de negociación con acreedores. A la fecha no poseo acciones ni ningún tipo de derecho sobre los valores de Vértice 360, ni los he tenido en los últimos seis meses ni planeo tenerlos en el futuro inmediato. Tampoco soy acreedor o deudor de la compañía ni mantengo vinculación alguna de cualquier tipo con la misma o sus administradores.

Esto es lo que puede hacer DIFERENTE a una empresa (de la bomba atómica al caso Blackberry)

Entre 1935 y 1938, el gobierno Nacionalsocialista de Alemania introdujo una serie de normas de rango legal (conocidas como las leyes de Nuremberg) con el fin de suprimir los derechos civiles de los judíos y dotar al Estado de facultades jurídicas para ejecutar una completa limpieza étnica. De manera progresiva, los judíos fueron “legalmente” apartados de la Administración, la Justicia, el Ejército, las universidades y, finalmente, se les prohibió ejercer la medicina, la abogacía y otras profesiones cualificadas. En la noche del 9 de Noviembre de 1938 (la Noche de los Cristales Rotos), Alemania escribió uno de los episodios más infamantes y desgraciados de la Historia, que concluyó con el linchamiento masivo de decenas de miles de judíos indefensos, la destrucción de sus negocios y el arresto y posterior encarcelamiento de unas 30.000 personas en campos de concentración. El sufrimiento del pueblo judío (y otros “no arios”), sin embargo, no había hecho más que comenzar.

La huida de la “intelligentsia”

La etapa de entreguerras había sido un periodo de gravísima crisis social y económica en Alemania, castigada por las potencias aliadas a pagar inasumibles compensaciones por su derrota en la Gran Guerra. A todo ello se unía la amenaza real del comunismo, triunfante en la Rusia Soviética y en fase expansiva en Alemania. Todo este clima propició el ascenso de Hitler al poder y la implantación de una dictadura delirante y que acabaría resultando catastrófica para Alemania y para el mundo.

Sin embargo, fue este un periodo de excepcional creatividad científica en Europa y, especialmente, en Alemania, que fue además un país receptor de talento científico, sobre todo de Hungría. Nombres como Albert Einstein, Lise Meitner, Leo Szilard,  Otto Frisch o Fritz Haber, desarrollaron su extraordinario trabajo en Física en estos años, realizando unos avances radicales en el conocimiento científico, contribuyendo así al descubrimiento del átomo, su estructura y, posteriormente, a las aplicaciones prácticas que posibilitarían el uso de la energía nuclear.

Pero a veces la Historia presenta curiosas coincidencias que hacen meditar sobre aquella famosa frase de Einstein (enunciada, además, en el contexto de la investigación atómica) sobre que “Dios no juega a los dados”: los principales científicos que estaban apuntalando el liderazgo científico y tecnológico de Alemania eran (y no casualmente) judíos.

Debido a esta condición, no sólo se vieron apartados de sus puestos docentes e investigadores sino que tuvieron que abandonar el país, en algunos casos con una enorme clarividencia (como la de Leo Szilard, que aseguró que dejaría Alemania “un año antes de que empezara la guerra” y sólo se equivocó en cuatro meses) y en otros, por un estrecho margen (como Lise Meitner, que consiguió escapar con gran suspense, al más puro estilo de una película de espías).

Reacción en cadena

Gracias a la extraordinaria colaboración internacional que existía en la comunidad científica y a un sistema de conocimiento abierto, donde lo importante era hacer público lo que se iba descubriendo, se habían ido materializando unas excelentes relaciones entre científicos de diferentes países, lo que permitió crear una red civil de acogida de mentes brillantes en países como Suecia, Reino Unido, Dinamarca o los Estados Unidos. De esta forma, se salvó no solo a las personas sino todo el activo intangible de su conocimiento y talento. Mientras tanto, en Alemania, quedaron otros brillantes científicos que, por no estar afectados por las leyes raciales y la salvaje persecución de los progromos, siguieron colaborando con el régimen Nazi. Alemania, no obstante, había perdido a los mejores, que ahora colaborarían gustosamente con el enemigo con el fin de derrotar a Hitler.

En 1942, en la Universidad de Chicago, el tándem de Leo Szilard junto a Enrico Fermi, otro talento huido del Eje, consiguió realizar con éxito la primera reacción en cadena derivada de la fisión del uranio, demostrando, definitivamente, la posibilidad del uso industrial de la energía nuclear y sentando las bases del Proyecto Manhattan, que finalizaría con la construcción de la primera bomba atómica.

La Alemania de Hitler se esforzó también en la construcción de esta “superarma”. Afortunadamente, el colapso del régimen Nazi llegó antes de que el proyecto pudiera concluirse con éxito. La pérdida de talento (y su paso al enemigo) debido a la persecución de los judíos fue uno de los aspectos clave que anularon la ventaja alemana inicial en este campo. La suerte o el destino hicieron que Hitler no supiera darse cuenta a tiempo del enorme potencial que se le escapaba entre los dedos.

El caso Blackberry

La compañía canadiense Blackberry ha sido uno de esos casos de fulgurante éxito que hemos podido ver en los últimos años. Originalmente, el nombre de la empresa era Research In Motion (algo así como “Investigación en Movimiento”), lo cual era, a mi juicio, una estupenda declaración de intenciones desde la propia marca. Blackberry llegó a dominar con amplitud el sector de los smartphones, lanzando un dispositivo realmente exclusivo e innovador que literalmente se comió el mercado, haciendo obsoletos los hasta entonces deseados “Nokias”. Hace tan sólo tres años, en 2010, la compañía tenía una cuota de mercado en Estados Unidos del 43%. Un éxito arrollador. Sin embargo, esa sería su cima y el comienzo del rápido declive: su cuota en 2013 no llega al 4%. Devastador.

Como ya les pasó a otros antes (i.e: Motorola o Nokia), Blackberry sencillamente se ha visto superada por sus rivales, tanto en tecnología como en marketing. Sus hace poco exclusivos terminales han dejado de ser los más deseados. Su sistema operativo propietario le ha cerrado las puertas al ecosistema de aplicaciones generado bajo IOs (Apple) o Android (Google). Cuando en 2010, Apple lanzó al mercado su Ipad, Blackberry respondió con la imprudencia de un líder engreído, tildando a Apple de “aficionados” y contraatacando con su propio tablet, el Playbook, un sonoro fracaso. Por otra parte, sus costes están lejos de ser los de Samsung. En definitiva, su ventaja competitiva inicial ha sido neutralizada por otros y la compañía ha quedado situada, en tiempo record, en mitad de ningún sitio.

En los últimos tiempos, la empresa se había convertido en una máquina de “quemar” caja, tras los fracasos de la BB10 y el Playbook y ante la pujanza incontestable de Apple y Samsung, de manera que, el pasado agosto, hizo público su interés en buscar un nuevo socio financiero o industrial capaz de relanzar la compañía. Es decir, algo equivalente a pedir auxilio a gritos, lo cual suele ser veneno para la valoración de una compañía.

El auxilio llegó en septiembre de la mano de Fairfax, un inversor que ha recapitalizado la compañía con deuda convertible, en una operación extraordinariamente dilutiva para los accionistas de Blackberry. La cosa no podía ser muy diferente, claro.

Fairfax ha impuesto a John Chen como nuevo CEO y ha inyectado una importante liquidez (en el último cierre se daba una cifra de tesorería que rondaba los 3.000 millones de dólares). Por su parte, Mr. Chen parece haber convencido a los analistas y a los mercados, que han premiado la presentación de sus líneas estratégicas con informes muy positivos y una revalorización de las acciones del orden del 20% en las últimas dos semanas.

Pero ¿qué pretende hacer Mr.Chen? Hay que reconocerle al nuevo máximo ejecutivo de Blackberry, que sus mensajes suenan bien y él los hace sonar mejor (cosa que no garantiza, desde luego, ningún éxito pero al menos infunde confianza, algo imprescindible en el mercado de valores). Para empezar, reconoce implícitamente que Blackberry no puede ser el mejor en todo, y especialmente,  con una cuota de mercado ya tan reducida, no es capaz de jugar la batalla de los costes para ganarla, por lo que renuncia a gestionar directamente la producción de terminales, llegando a un acuerdo estratégico con Foxconn, uno de los mayores productores de elementos electrónicos del mundo, proveedor también de Apple. Esta alianza parece ser bastante sinérgica, puesto que permite a Foxconn tomar posiciones en segmentos de mayor valor añadido, mientras que abre a Blackberry  ciertos mercados asiáticos de gran volumen (Indonesia).

Y dicho lo que no va a hacer, John Chen aclara a dónde apuntará con todos sus cañones: los servicios (especialmente la mensajería) para empresas, apuntalados sobre el marchamo de seguridad de Blackberry y su gran base de clientes corporativos. Es decir, Blackberry pasa a ser una empresa dedicada principalmente a gestionar de forma segura información de sus clientes, a través de sus infraestructuras que, además, diseñará smartphones. Para ello, cuenta de nuevo con una importante liquidez, que será necesario utilizar puesto que Mr. Chen no espera equilibrar su cash flow operativo hasta 2016.

¿Lo conseguirá? Desde luego no será fácil. Para lograrlo habrá de darle la vuelta a la compañía consolidando un modelo de negocio que deja de estar basado en la capacidad de enamorar al consumidor con un producto innovador y exclusivo. Parece una propuesta con los pies en la tierra, y eso es probablemente lo que ha gustado en Wall Street, pero quizá tenga los pies demasiado en la tierra en un negocio donde hay que soñar para volar alto.

Talento, talento, talento.

No hace falta recordar que hace unos años, Apple estuvo al borde de la quiebra y el análisis “con los pies en la tierra” que hicieron los consultores fue el de cerrar y liquidar. Hasta que Steve Jobs volvió a tomar los mandos de la nave y la convirtió en la empresa de mayor éxito de la Historia, creando productos que han transformado nuestra manera de trabajar, divertirnos e informarnos.  La clave, al igual que en la construcción de la bomba atómica, la determinación irrenunciable de reclutar  a los mejores, ponerlos en primera línea y generar el clima necesario para que el talento germine.

Es difícil asegurar que la estrategia de Mr.Chen vaya a ser capaz de devolver a Blackberry a los números negros o no y, si cualquiera lee todas las opiniones que se han publicado en los últimos días, las encontrará de todos los tipos y colores. Si tengo que mojarme, creo que volver a la senda de la rentabilidad ya sería un logro pero resulta bastante improbable que Blackberry vuelva a ser la empresa que fue si basa su futuro en las líneas enunciadas, fundamentalmente porque no me parecen ventajas competitivas sostenibles. Blackberry puede tener en caja 3.000 millones para intentar sostenerlas, es cierto. Apple tiene 40.000 millones para poder atacarlas.

En el mundo tecnológico la clave es la diferenciación, la capacidad para generar productos disruptivos capaces de romper moldes. Ya lo hemos visto antes y lo volveremos a ver. Y esto, por muchos libros de estrategia que hayamos leído, por muy vistosas presentaciones de Powepoint que seamos capaces de hacer y por mucha capacidad de seducir a analistas de la que dispongamos, sigue siendo una cuestión de “intelligentsia”, de disponer de los mejores y dotarles de los medios para que sean capaces de volver a hacer la siguiente explosión atómica.

Y esto, como quedó demostrado en el caso de los brillantes judíos que fueron cruciales para el descubrimiento de la energía atómica, no solo vale para las empresas.