El extraño caso de la TV local británica (y sus malas perspectivas)

Plataformas digitales, video on demand, televisión Over The Top, Youtube, Netflix, Facebook, Apple TV, Amazon… Estas (y algunas más que iremos conociendo en los próximos años) parecen ser las marcas, empresas y conceptos destinados a transformar el negocio de la televisión, cuyo modelo básico ha sufrido pocos cambios en los últimos 60 años.

Aunque quizá queden todavía algunas dudas sobre el cómo y el cuándo, existen ya pocas voces que no reconozcan el proceso de cambio radical que está sucediendo y las implicaciones a medio plazo que todo esto tendrá para medios, anunciantes y proveedores de contenidos y servicios. La historia, además, nos muestra ya otros ejemplos cercanos sobre el impacto (algunos lo llaman “hundimiento”) en los sectores de la prensa, la música e incluso el cine. Y, en mi modesta opinión, creo que el sector del libro puede estar ya también “a punto de caramelo”…

Por eso, en medio de toda esta gran crisis transformadora, de este cambio de eras y de paradigma en la transmisión de la información y el conocimiento, sorprende de veras el experimento británico de ponerse ahora a lanzar todo un sistema de televisiones locales (como ya comentamos en otro post, en el que relatábamos el incuestionable fracaso español).

Según publica la empresa de play-out Oasys, en una encuesta realizada sobre el conocimiento y el interés del público británico por este plan de canales locales de inminente lanzamiento, sólo un tercio de los hombres y un 17% de mujeres encuestadas sabían de qué les estaban hablando. Por otra parte, y como era fácilmente esperable, la misma encuesta señala que la propensión a ver estos canales se va desplomando a medida que se reduce la edad del grupo encuestado.

Con independencia de las apetencias de la audiencia e, incluso, del proceso de transformación industrial que estamos experimentando (internet killed the tv star), el problema fundamental del modelo de negocio televisivo es que necesita grandes volúmenes de ingresos y, por consiguiente, muchos ojos mirando la tele todos los días, para equilibrar los enormes gastos fijos que supone lanzar un canal y hacerlo competitivo.

En España, no sólo tenemos el ejemplo de esto en el fiasco de la televisión local que ya comentamos, sino también en el déficit permanente de las cadenas públicas autonómicas, en los canales generalistas pequeños como NET, VEO o Intereconomía y, más recientemente, en los fracasos empresariales de Cuatro o La Sexta, incapaces de subsistir por si mismos sin verse obligadas a una fusión que las pusiera al amparo de los grandes operadores, Mediaset y Atresmedia. En definitiva, una cuestión de tamaño.

Como ya dijimos, Gran Bretaña dispone de una economía y un tejido empresarial que ya quisiéramos en España, incluso cuando nos iba bien. Sus niveles de inversión publicitaria tampoco tienen nada que ver con los nuestros y el área del gran Londres tiene más población que algunos países europeos. Por todo ello, y contemplado de forma aislada, pudiera ser que una televisión local en esta zona (como London Live, de inminente lanzamiento) pueda llegar a plantear un modelo de negocio equilibrado.

Sin embargo, esta hipótesis ceteris paribus es demasiado “de laboratorio”. A mí, personalmente, me cuesta ver la necesidad, la conveniencia y el interés en plantear nuevas aventuras en un negocio que parece dirigirse por otros derroteros que poco tienen que ver con los que aquí se manejan.

De momento, las encuestas parecen confirmar el anacronismo de la propuesta.

Pesando el aire: cómo valorar una productora de contenidos

Hace bastante que dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Sin embargo, hubo una época, hace no mucho, en que una productora de cine o televisión en España podía ser un negocio muy jugoso.

A finales de los 90 y primeros años del nuevo siglo, los cambios legislativos de distinto signo habían generado un sistema de incentivos, ayudas y subvenciones a la producción cinematográfica que hacían relativamente fácil rodar y estrenar una película sin que el productor tuviera que arriesgar su patrimonio. Y, lo que era mejor (y más sorprendente): sin necesidad de que la película acabara siendo un gran éxito.

Por lo que respecta a las productoras de televisión, la dura competencia entre Televisión Española, Antena 3, Telecinco, las autonómicas, el Plus y las plataformas digitales, configuraron un mercado de lo más atractivo para los productores independientes, que se convertían en promotores y contratistas de contenidos, asumiendo prácticamente ningún riesgo: si el producto no tenía audiencia y la televisión cortaba la emisión, era la propia cadena la que asumía todos los costes (en realidad, y salvo muy contadas excepciones, el auténtico “productor” siempre fue la cadena).

Con estos mimbres, cierto talento para inventar contenidos, y muchos y buenos contactos en las cadenas, no sólo era muy complicado arruinarse en este sector sino que se hicieron auténticas fortunas al albur del crecimiento del negocio televisivo, público y privado. Y como en toda industria donde se mueve dinero, pudimos asistir a la ejecución de un relevante número de operaciones corporativas en las que las productoras más atractivas y exitosas fueron cambiando de manos, incorporando importantes socios (industriales y capitalistas), uniéndose a conglomerados de comunicación y, en la mayoría de los casos, haciendo aún más ricos a sus fundadores.

Y aunque mucha gente hizo dinero relativamente fácil con estas transacciones, el establecimiento del valor de las productoras nunca fue sencillo. Ha pasado mucho tiempo pero las complicaciones para valorar han persistido debido a la propia naturaleza de los negocios, a pesar de que, como se dice en la famosa película, aquel es un mundo que “sólo existe ya en los libros de historia”.

Los métodos de valoración de una empresa más aceptados son aplicaciones de la valoración de acciones y otros activos financieros. Las dificultades viene porque estas fórmulas están basadas en una hipótesis que raramente se cumple en una productora de contenidos (especialmente en las de televisión): la estabilidad de sus rendimientos a largo plazo (que son traídos matemáticamente al momento actual, determinando así el valor de la empresa).

Como decíamos al principio, hace tiempo que las productoras dejaron de ser la gallina de los huevos de oro. Quizá ahora los huevos son más escasos (y raramente son preciosos), pero el problema que siempre ha existido es que ha sido casi imposible aventurar el número de huevos que la gallina pondría y, en muchos casos, si a cada puesta, serían los últimos que podríamos recoger.

Y entonces ¿cómo valorarlas?

Ya sea con el objetivo de vender una empresa (o un catálogo), ponerla en valor para obtener financiación para nuevos proyectos o adquirir una productora de contenidos, responder a la anterior pregunta requiere identificar la problemática específica que surge en los diferentes tipos de productoras:

• Financiación del cine y financiación de televisión: es muy relevante aclarar de partida que la forma de financiar un producto cinematográfico (o de animación) tiene bastante poco que ver con la de un programa o una serie para televisión. En el primer caso, el productor de cine aborda un proyecto que habitualmente le va a costar “levantar” una media de dos años y en el que va a tener que recurrir a un complejo entramado de fuentes de recursos (ventas a televisiones, preventas internacionales, subvenciones públicas, préstamos puente, coproducciones, incentivos fiscales, etc…). Una vez armada la financiación, retendrá la propiedad del producto (o una parte significativa del mismo) y una relevante participación en sus rendimientos futuros, conformando así un activo que será preciso tener en cuenta a la hora de establecer la valoración de su empresa. En el caso de las productoras de televisión, es la cadena quien suele pagar la práctica totalidad de la producción y retiene la mayor parte de los derechos de explotación de la obra por lo que estas productoras no suelen ser propietarias de activos muy valiosos (con excepciones, que será preciso identificar).

• Catálogos y librerías: son los activos mencionados, conformados por un conjunto de derechos de explotación sobre producciones audiovisuales (películas de cine, series de televisión, productos de animación, documentales, formatos de entretenimiento, etc…). La sistemática de su valoración ha de pasar necesariamente por una revisión legal de los contratos y documentos que sustentan dichos derechos. La complejidad de de los mismos es bastante grande, debido a que es necesario individualizarlos por cada medio de explotación (llamado habitualmente “ventana”; por ejemplo: salas de cine, televisión en abierto, dvd, derechos digitales , etc…), por cada territorio geográfico y, también, por su extensión temporal. A todo ello pueden sumarse especificaciones concretas, como el número de pases posibles, sistemas de derechos compartidos o determinadas obligaciones (como la de liquidar su participación a los coproductores). Es comprensible por tanto que, en cuanto se dispone de un catálogo de tamaño medio, la complejidad de la gestión haga necesario disponer de una base de datos operativa y bien mantenida.

• El funcionamiento de los mercados: es la parte más sensible y donde fallan la mayoría de las valoraciones, realizadas habitualmente por buenos técnicos que dominan la mecánica de una valoración pero que desconocen cómo se compran y se venden los diferentes tipos de contenidos. En este momento es preciso adoptar una serie de hipótesis sobre cómo se van comercializar las producciones audiovisuales. Si se trata de derechos de librería, es necesario conocer el momento del ciclo de vida en el que se encuentran para lo que resulta imprescindible disponer de buena información histórica de ventas. En el caso de nuevas producciones planteadas en un plan de negocio, será preciso concluir sobre la verosimilitud de sus calendarios de producción, sus costes y márgenes previstos, mecanismos de financiación así como sobre las hipótesis adoptadas para su comercialización (precios, clientes…) en función de datos históricos, de los que conviene no separarse demasiado (a todos nos puede tocar la lotería, pero yo llevo jugando años y no hay manera…). Poder disponer aquí de un asesoramiento cualificado, desde un punto de vista comercial y financiero, sobre el funcionamiento de los mercados de contenidos en los que se mueve la productora, resulta determinante para poder realizar un trabajo razonado y capaz de fundamentar el valor asignado.

• Las nuevas formas de explotación: gracias a Youtube, Netflix y otras plataformas digitales y Over The Top, muchos catálogos que languidecían en oscuros almacenes van a poder tener una segunda vida basada en explotaciones long tail. Existen determinadas empresas (como Viewin, dentro del grupo Secuoya), que se dedican a optimizar este tipo de ingresos que van a cobrar mayor relevancia cada vez.Desde el punto de vista de una valoración, su complejidad radica en la dificultad para establecer previsiones a muy largo plazo sobre un mercado incipiente y en evolución permanente, en la escasez (o inexistencia) de datos históricos y en las diferencias que pueden existir entre una explotación individualizada y otra basada en la agregación de volúmenes relevantes de derechos. De igual manera, suele existir una incertidumbre legal, difícil de despejar, sobre la disponibilidad de derechos sobre unos contenidos que fueron generados o adquiridos cuando estos nuevos medios no existían, por lo que cierto asesoramiento legal será necesario para concluir sobre sus posibilidades.

Éxito y fracaso de las producciones

Se cuenta que David O’Selznick, el mítico productor de Lo que el Viento se Llevó, tenía colgado un cuadro en su despacho con la leyenda siguiente: “En este negocio, nadie sabe nada”.

Y es que, en todo trabajo de valoración, tras haber cubierto perfectamente todos los aspectos problemáticos mencionados (obtención de la información, mecánica de valoración, asesoramiento comercial y financiero…), al final acabaremos topándonos necesariamente con el enigma más esotérico de todos y que merecía un capítulo aparte: el efecto que el éxito y el fracaso de los contenidos tiene sobre las valoraciones.

En un negocio que tiene mucho que ver con el arte y con aspectos tan inciertos como la respuesta del público ante un determinado film o programa, aventurar un determinado nivel de éxito resulta especialmente complejo (por no decir imposible) hasta para los expertos más curtidos.

Las soluciones que habitualmente se plantean vienen determinadas por el nivel de riesgo que se asocie a un determinado valor, que podemos medir como la desviación de las previsiones contenidas en el plan de negocio sobre los datos históricos. En cualquier caso, se trata de una perspectiva estática que no resuelve del todo el problema, pues los mercados evolucionan y es preciso intentar identificar las tendencias y adoptar hipótesis razonadas sobre las mismas. Para ilustrar esto, cualquiera que observe la evolución que ha tenido la asistencia a las salas de cine en la última década, se hará una idea de la dificultad de fundamentar la valoración en estos aspectos.

Otra solución práctica, y muy aplaudida por los compradores de empresas en momentos de incertidumbre, consiste en vincular una parte del valor a la consecución real de los objetivos del plan de negocio, ya sea mediante precios contingentes o aplazamientos del pago. Sin embargo, esta fórmula no está tampoco exenta de dificultades, como su objetivación y la formulación de las garantías que suele pedir el comprador para asegurarse el cumplimiento de los pagos. En muchas ocasiones, sobre todo hace unos años, cuando estas empresas tuvieron tantos pretendientes, plantear un valor contingente y asociado a objetivos descalificó a los “novios” más conservadores en beneficio de los más arriesgados (más vale pájaro en mano…).

Valorar productoras, un deporte de riesgo

Después de haber visto de todo en este sector tan turbulento y complejo de cuantificar, creo que el mejor consejo que se puede dar a todo aquel que se vea implicado en un proceso de valoración de una productora (sea cual sea el fin perseguido) es que obtenga un asesoramiento cualificado y experimentado. Probablemente no será barato (y si lo es, desconfíe) pues la complejidad es elevada y el proceso a realizar suele ser laborioso. La ventaja de un buen trabajo no sólo redundará en un valor razonado y defendible sino también en un conocimiento profundo de la empresa, sus posibilidades y la calidad de sus activos y métodos de gestión.

Pero… ¿de verdad necesitas un business plan?

No hace tanto tiempo, aunque lo parezca. Corría el año 1999 cuando dos jóvenes emprendedores de California se presentaron ante un grupo de inversores selectos de Silicon Valley con el fin de obtener los fondos necesarios para completar la siguiente etapa de desarrollo de su start up. Por muy extraño que pueda parecer, en el ordenador que llevaron a aquella reunión, no había ningún business plan ni nada que se le pareciese. En realidad, ninguno de ellos había hecho jamás uno ni sabía cómo se hacían. El computador sólo tenía cargado un prototipo de su programa cuyo fin era que los inversores pudiesen probar su potencial. Así de simple. Nada de balances ni proyecciones, ni ratios de EBITDA ni CAPEX ni nada de nada.

Aquel prototipo que mostraron no era otra cosa que un nuevo tipo de buscador de internet que los dos jóvenes habían diseñado como proyecto de doctorado. Los doctorandos se llamaban Larry Page y Sergei Brin y el prototipo era una versión beta de algo llamado “Google”. Y, efectivamente, no les hizo falta ningún plan de negocio: aquella reunión acabó materializándose en 25 millones de dólares que pusieron a escote (por primera vez en su historia) dos firmas de venture capital rivales: Kleiner Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital.

Hace unos días, Facebook adquirió WhatsApp por 19.000 millones de dólares (incluyendo el plan de incentivo en acciones). Ignoro si WhatsApp mostró algún plan de negocio a sus compradores pero imagino que no. De haber existido semejante documento, hubiera sido como usar una película de la serie Star Wars como guía para planificar las próximas misiones científicas de la NASA.

Como ya decíamos el otro día, es difícil reflejar en un papel un modelo de negocio que aún no existe. Y como hemos podido ver, eso no ha sido óbice para poder poner precio a estas operaciones.

EL REINO DE LOS ANALISTAS Y SUS BRILLANTES HOJAS DE EXCEL

En realidad, existen diferentes fórmulas, más o menos consensuadas, para valorar activos o empresas. Los profesionales de la inversión empresarial y financiera estamos acostumbrados a utilizar métodos cuantitativos basados en la capacidad de dicho activo para generar dinero (=flujos de caja o cash flow) en un periodo determinado o incluso, ¡a perpetuidad! Ya sea mediante el método del CAPM o la utilización de ratios sobre determinadas aproximaciones al cash flow, podemos llegar a ciertas conclusiones sobre un entorno razonable de valor para un activo financiero o una compañía.

Como ejemplo sencillo, digamos que un inversor estaría dispuesto a pagar hoy 20 millones para hacerse con un activo que le rentará 5 millones netos anuales en los próximos 5 años. La diferencia entre los 20 que paga y los 25 que le generará el activo durante esos cinco años es la rentabilidad que dicho inversor va a exigir a su inversión porque el dinero no es gratis (y no lo es porque pierde valor con el tiempo – inflación – y porque no hay inversiones carentes de riesgo, aunque éste sea mínimo). Aplicando una fórmula matemática muy básica, podemos llegar a saber que esta inversión le rentará al inversor un 8% de interés anual. Mutatis mutandis, el mismo método es el usado para valorar empresas en funcionamiento.

Sin embargo, la posibilidad de aplicación de los métodos anteriores exige que se den algunas premisas de partida. Y una de ellas es la existencia de ciertas hipótesis cuantificables sobre el comportamiento de dicho activo (o empresa) en el futuro y su capacidad para generar dinero. Es decir, necesitamos un business plan.

Pero como pasa muchas veces, no siempre hay una de esas hojitas en Excel de la que echar mano.

OTRAS MANERAS DE VALORAR… (PORQUE NO SIEMPRE HA HABIDO ANALISTAS FINANCIEROS… NI FALTA QUE HACÍAN)

Y es que no todo activo o bien es apto para generar flujos de caja. ¿Significa eso que no puede asignársele un valor? ¿Es que la gente no ha sabido poner precio a las cosas durante siglos, antes de la aparición de los consultores y analistas financieros? En absoluto.

Existen otras formas especulativas de valorar activos. Por ejemplo, el dueño de un piso urbano destinado a vivienda, que tiene idea de venderlo, tomará como referencia el precio de mercado del metro cuadrado en su zona. En algunos casos, este precio puede guardar cierta relación con la capacidad que tendría ese piso de generar dinero si se destina al alquiler, pero aunque no hubiera pisos en alquiler en la zona (o sea, no hay business plan), el mercado fijaría el valor del metro cuadrado por la aplicación de la ley económica más básica de todas: la oferta y la demanda. Si hay más pisos en venta que compradores, el precio bajará y, a sensu contrario, subirá si se da la circunstancia opuesta.

En estas condiciones de mercado (oferta y demanda), el precio de un activo, de un bien o de un servicio, viene determinado por el hecho de que haya más o menos compradores, por la necesidad del mismo y por su relativa escasez. Por ejemplo, todos necesitamos comida todos los días (somos muchos compradores) pero afortunadamente, en los países desarrollados, no escasea, con lo que obtener alimentos básicos no resulta excesivamente caro. En determinadas circunstancias excepcionales (guerras, hambrunas…) hemos comprobado cómo el precio de los alimentos, escasos y necesarios, pueden llegar a experimentar incrementos exagerados. Pero ¿son sólo los bienes necesarios (entendidos como “imprescindibles”) los que pueden experimentar estas subidas de precio tan rápidas y pronunciadas?

Ni mucho menos.

¿HUBO UNA “NEW ECONOMY” EN EL SIGLO XVII?

Entre los años 1620 y 1637 el reino de Flandes enloqueció por el cultivo de los tulipanes. En realidad fue mucho más que eso. El tulipán es una planta bulbosa originaria de Turquía que, al ser transplantada a los Países Bajos, sufrió una alteración debida a un virus inoculado por un pulgón. Este virus modificaba los colores naturales de las flores, provocando variaciones aleatorias que fueron enseguida muy apreciadas como elemento ornamental y cierto símbolo de estatus social. Sin embargo, la cosa no quedó ahí ni mucho menos.

Pronto, los bulbos experimentaron un incremento de precios muy pronunciado y sostenido. Se había desatado una verdadera fiebre por hacerse con los bulbos más espectaculares, que llegaron a alcanzar valores desorbitados, llegando a cambiarse no sólo por dinero sino por propiedades, terrenos o joyas. Algunas plantas alcanzaron cotizaciones equivalentes a décadas del salario de un artesano bien pagado. La gente comenzó a pedir préstamos y a hipotecar sus propiedades para invertirlos en un mercado que siempre subía. Los tulipanes comenzaron a cotizar en Bolsa y hasta se creó un mercado de futuros.

El día 5 de Febrero de 1637 todo se vino abajo súbitamente cuando un lote de bulbos no encontró comprador.  Como en tantas otras crisis modernas, el pánico se adueñó de los inversores y, de pronto, todos vendían y nadie compraba ya más tulipanes. Los precios se hundieron y arrastraron a la bancarrota a todo un país, que ahora se preguntaba si aquello no había sido un mal sueño.

Y esta es la historia de cómo un producto que no sólo no es necesario sino que es absolutamente prescindible y ni siquiera realmente escaso, pudo llegar a ser tan valorado y a perder todo su valor de la noche a la mañana por el simple efecto de la codicia humana, arropada por múltiples mecanismos legales y financieros.

Evidentemente, el valor de los tulipanes nunca estuvo basado en plan de negocio alguno para su cultivo eficiente y comercialización exitosa. Se trataba tan sólo de pura y simple especulación. ¿Les suena de algo?

Y AL FINAL DEL CAMINO… UN BUSINESS PLAN

Hay que reconocer que las espectaculares operaciones que hemos visto en internet en los últimos años (Google, YouTube, Facebook, Instagram, WhatsApp…) nos han dejado con la boca abierta. Las escasas referencias de las que disponíamos han sido inútiles para comprender las valoraciones aplicadas en un primer momento. Las líneas trazadas anteriormente han sido pulverizadas a la siguiente tirada de dados.

Hasta un momento determinado, no ha hecho falta ningún plan de negocio para estas compañías. Las start ups estrella supieron posicionarse como necesarias, escasas o, en el peor de los casos, como objeto de deseo puramente especulativo. Muchos “comerciantes” viven de eso: su negocio consiste en intermediar, no en desarrollar empresas para que produzcan beneficios. Pero ese camino tiene un final.

A principios de 2001, los fondos de capital riesgo que habían invertido en Google exigieron a los fundadores que contrataran a un gestor profesional. En el mes de marzo, Eric Schmidt, un prestigioso ejecutivo del sector tecnológico, era nombrado Presidente de Google. Cuando en 2004 la compañía salió a Bolsa, no sólo presentó un business plan sino un modelo de negocio consolidado (y mejor aún, plagado de nuevas posibilidades con el único obstáculo de nuestra capacidad de imaginar).

Durante el Mobile World Congress que se ha celebrado estos días en la Ciudad Condal, Facebook y WhatsApp han anunciado sus planes de lanzar un negocio de voz sobre IP. Estoy convencido de que este proyecto no estará únicamente soportado por un mero cálculo de costes.

El secreto todas estas compañías ha sido el de crear algo tan disruptivo y diferencial que han generado audiencias de un volumen masivo sin que ningún competidor haya sido capaz de amenazar su liderazgo en un tiempo razonable. Todas ellas han esperado hasta haber construido esa posición para empezar a ordeñar la vaca que habían engordado. Porque el final del camino siempre es el mismo: necesariamente aparece la lechera con su banqueta y su cubo.

Y para eso, necesitan un business plan.