No hace tanto tiempo, aunque lo
parezca. Corría el año 1999 cuando dos jóvenes emprendedores de California se
presentaron ante un grupo de inversores selectos de Silicon Valley con el fin
de obtener los fondos necesarios para completar la siguiente etapa de
desarrollo de su start up. Por muy
extraño que pueda parecer, en el ordenador que llevaron a aquella reunión, no
había ningún business plan ni nada que se le pareciese. En realidad, ninguno de
ellos había hecho jamás uno ni sabía cómo se hacían. El computador sólo tenía
cargado un prototipo de su programa cuyo fin era que los inversores pudiesen
probar su potencial. Así de simple. Nada de balances ni proyecciones, ni ratios
de EBITDA ni CAPEX ni nada de nada.
Aquel prototipo que mostraron no
era otra cosa que un nuevo tipo de buscador de internet que los dos jóvenes
habían diseñado como proyecto de doctorado. Los doctorandos se llamaban Larry
Page y Sergei Brin y el prototipo era una versión beta de algo llamado
“Google”. Y, efectivamente, no les hizo falta ningún plan de negocio: aquella
reunión acabó materializándose en 25 millones de dólares que pusieron a escote
(por primera vez en su historia) dos firmas de venture capital rivales: Kleiner Perkins Caufield & Byers y
Sequoia Capital.
Hace unos días, Facebook adquirió
WhatsApp por 19.000 millones de dólares (incluyendo el plan de incentivo en
acciones). Ignoro si WhatsApp mostró algún plan de negocio a sus compradores
pero imagino que no. De haber existido semejante documento, hubiera sido como
usar una película de la serie Star Wars
como guía para planificar las próximas misiones científicas de la NASA.
Como ya decíamos el otro día, es
difícil reflejar en un papel un modelo de negocio que aún no existe. Y como hemos
podido ver, eso no ha sido óbice para poder poner precio a estas operaciones.
EL REINO DE LOS ANALISTAS Y SUS
BRILLANTES HOJAS DE EXCEL
En realidad, existen diferentes
fórmulas, más o menos consensuadas, para valorar activos o empresas. Los
profesionales de la inversión empresarial y financiera estamos acostumbrados a
utilizar métodos cuantitativos basados en la capacidad de dicho activo para
generar dinero (=flujos de caja o cash
flow) en un periodo determinado o incluso, ¡a perpetuidad! Ya sea mediante
el método del CAPM o la utilización de ratios sobre determinadas aproximaciones
al cash flow, podemos llegar a ciertas conclusiones sobre un entorno razonable
de valor para un activo financiero o una compañía.
Como ejemplo sencillo, digamos
que un inversor estaría dispuesto a pagar hoy 20 millones para hacerse con un
activo que le rentará 5 millones netos anuales en los próximos 5 años. La
diferencia entre los 20 que paga y los 25 que le generará el activo durante
esos cinco años es la rentabilidad que dicho inversor va a exigir a su
inversión porque el dinero no es gratis (y no lo es porque pierde valor con el
tiempo – inflación – y porque no hay inversiones carentes de riesgo, aunque éste
sea mínimo). Aplicando una fórmula matemática muy básica, podemos llegar a
saber que esta inversión le rentará al inversor un 8% de interés anual. Mutatis mutandis, el mismo método es el
usado para valorar empresas en funcionamiento.
Sin embargo, la posibilidad de aplicación
de los métodos anteriores exige que se den algunas premisas de partida. Y una
de ellas es la existencia de ciertas hipótesis cuantificables sobre el
comportamiento de dicho activo (o empresa) en el futuro y su capacidad para
generar dinero. Es decir, necesitamos un business
plan.
Pero como pasa muchas veces, no
siempre hay una de esas hojitas en Excel de la que echar mano.
OTRAS MANERAS DE VALORAR… (PORQUE
NO SIEMPRE HA HABIDO ANALISTAS FINANCIEROS… NI FALTA QUE HACÍAN)
Y es que no todo activo o bien es
apto para generar flujos de caja. ¿Significa eso que no puede asignársele un
valor? ¿Es que la gente no ha sabido poner precio a las cosas durante siglos,
antes de la aparición de los consultores y analistas financieros? En absoluto.
Existen otras formas
especulativas de valorar activos. Por ejemplo, el dueño de un piso urbano
destinado a vivienda, que tiene idea de venderlo, tomará como referencia el
precio de mercado del metro cuadrado en su zona. En algunos casos, este precio
puede guardar cierta relación con la capacidad que tendría ese piso de generar
dinero si se destina al alquiler, pero aunque no hubiera pisos en alquiler en
la zona (o sea, no hay business plan),
el mercado fijaría el valor del metro cuadrado por la aplicación de la ley
económica más básica de todas: la oferta y la demanda. Si hay más pisos en
venta que compradores, el precio bajará y, a sensu contrario, subirá si se da
la circunstancia opuesta.
En estas condiciones de mercado
(oferta y demanda), el precio de un activo, de un bien o de un servicio, viene
determinado por el hecho de que haya más o menos compradores, por la necesidad
del mismo y por su relativa escasez. Por ejemplo, todos necesitamos comida
todos los días (somos muchos compradores) pero afortunadamente, en los países
desarrollados, no escasea, con lo que obtener alimentos básicos no resulta
excesivamente caro. En determinadas circunstancias excepcionales (guerras,
hambrunas…) hemos comprobado cómo el precio de los alimentos, escasos y
necesarios, pueden llegar a experimentar incrementos exagerados. Pero ¿son sólo
los bienes necesarios (entendidos como “imprescindibles”) los que pueden
experimentar estas subidas de precio tan rápidas y pronunciadas?
Ni mucho menos.
¿HUBO UNA “NEW ECONOMY” EN EL
SIGLO XVII?
Entre los años 1620 y 1637 el
reino de Flandes enloqueció por el cultivo de los tulipanes. En realidad fue
mucho más que eso. El tulipán es una planta bulbosa originaria de Turquía que,
al ser transplantada a los Países Bajos, sufrió una alteración debida a un
virus inoculado por un pulgón. Este virus modificaba los colores naturales de
las flores, provocando variaciones aleatorias que fueron enseguida muy
apreciadas como elemento ornamental y cierto símbolo de estatus social. Sin
embargo, la cosa no quedó ahí ni mucho menos.
Pronto, los bulbos experimentaron
un incremento de precios muy pronunciado y sostenido. Se había desatado una
verdadera fiebre por hacerse con los bulbos más espectaculares, que llegaron a
alcanzar valores desorbitados, llegando a cambiarse no sólo por dinero sino por
propiedades, terrenos o joyas. Algunas plantas alcanzaron cotizaciones
equivalentes a décadas del salario de un artesano bien pagado. La gente comenzó
a pedir préstamos y a hipotecar sus propiedades para invertirlos en un mercado
que siempre subía. Los tulipanes comenzaron a cotizar en Bolsa y hasta se creó
un mercado de futuros.
El día 5 de Febrero de 1637 todo
se vino abajo súbitamente cuando un lote de bulbos no encontró comprador. Como en tantas otras crisis modernas, el
pánico se adueñó de los inversores y, de pronto, todos vendían y nadie compraba
ya más tulipanes. Los precios se hundieron y arrastraron a la bancarrota a todo
un país, que ahora se preguntaba si aquello no había sido un mal sueño.
Y esta es la historia de cómo un
producto que no sólo no es necesario sino que es absolutamente prescindible y
ni siquiera realmente escaso, pudo llegar a ser tan valorado y a perder todo su
valor de la noche a la mañana por el simple efecto de la codicia humana,
arropada por múltiples mecanismos legales y financieros.
Evidentemente, el valor de los
tulipanes nunca estuvo basado en plan de negocio alguno para su cultivo
eficiente y comercialización exitosa. Se trataba tan sólo de pura y simple
especulación. ¿Les suena de algo?
Y AL FINAL DEL CAMINO… UN
BUSINESS PLAN
Hay que reconocer que las espectaculares
operaciones que hemos visto en internet en los últimos años (Google, YouTube,
Facebook, Instagram, WhatsApp…) nos han dejado con la boca abierta. Las escasas
referencias de las que disponíamos han sido inútiles para comprender las valoraciones
aplicadas en un primer momento. Las líneas trazadas anteriormente han sido
pulverizadas a la siguiente tirada de dados.
Hasta un momento determinado, no
ha hecho falta ningún plan de negocio para estas compañías. Las start ups estrella supieron posicionarse
como necesarias, escasas o, en el peor de los casos, como objeto de deseo
puramente especulativo. Muchos “comerciantes” viven de eso: su negocio consiste
en intermediar, no en desarrollar empresas para que produzcan beneficios. Pero
ese camino tiene un final.
A principios de 2001, los fondos
de capital riesgo que habían invertido en Google exigieron a los fundadores que
contrataran a un gestor profesional. En el mes de marzo, Eric Schmidt, un
prestigioso ejecutivo del sector tecnológico, era nombrado Presidente de
Google. Cuando en 2004 la compañía salió a Bolsa, no sólo presentó un business plan sino un modelo de negocio
consolidado (y mejor aún, plagado de nuevas posibilidades con el único
obstáculo de nuestra capacidad de imaginar).
Durante el Mobile World Congress que se ha celebrado estos días en la
Ciudad Condal, Facebook y WhatsApp han anunciado sus planes de lanzar un
negocio de voz sobre IP. Estoy convencido de que este proyecto no estará únicamente
soportado por un mero cálculo de costes.
El secreto todas estas compañías
ha sido el de crear algo tan disruptivo y diferencial que han generado
audiencias de un volumen masivo sin que ningún competidor haya sido capaz de
amenazar su liderazgo en un tiempo razonable. Todas ellas han esperado hasta
haber construido esa posición para empezar a ordeñar la vaca que habían
engordado. Porque el final del camino siempre es el mismo: necesariamente
aparece la lechera con su banqueta y su cubo.
Y para eso, necesitan un business plan.
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