Los 7 (+1) principios que un líder nunca debe olvidar (por cortesía de Joseph Stalin)

En Diciembre de 1941 el ejército nazi estaba a punto de culminar la campaña militar más exitosa de toda la historia bélica moderna. Tras apenas unos meses de “guerra relámpago”, se encontraba  a apenas 30 kilómetros de Moscú, habiendo destrozado sistemáticamente una y otra vez a todas las tropas que los soviets había lanzado contra él, sin apenas detener su triunfal avance. El asedio de la capital rusa parecía inmediato, como también se creía inminente la caída del régimen soviético liderado, política y militarmente, por  Joseph Stalin.

Si bien había quedado demostrada la eficacia sin par del ejército alemán, ¿cómo era posible que el mucho más numeroso ejército soviético fuera ni siquiera capaz de presentar batalla en su propio país? Los numerosos estudios históricos atribuyen toda la responsabilidad de semejante fiasco a una sola causa (en este caso, a una sola persona): Stalin.

En los años anteriores, Stalin se había equivocado radicalmente su política de apaciguamiento y colaboración con Alemania, desoyendo todos los consejos de quienes, sobre el terreno, habían demostrado que Hitler disponía de planes avanzados para la invasión de la URSS. Además, el “camarada de acero”, demostrando una vez más su visión paranoica del poder, había impulsado profundas purgas políticas en el ejército soviético cuyo resultado fue la eliminación (en muchos casos, literalmente) de sus mandos de mayor experiencia. El último y definitivo error consistió en su obcecación por dirigir personalmente las operaciones militares, a pesar de no tener formación militar de ningún tipo y poseer una personalidad poco proclive a escuchar las opiniones de sus colaboradores.

El resultado, el conocido: millones de bajas (frente a irrelevantes cifras en el enemigo) y el ejército de Hitler a las puertas de Moscú. Es conocida su mítica frase en un momento de desesperación: “Lenin fundó la Unión Soviética y nosotros la hemos jod***”.

Aprendiendo de los errores de Stalin

Si un líder efectivo es necesario en algún momento, nunca tanto como durante las grandes dificultades. De la misma forma, nada puede llegar  a resultar tan destructivo en tales casos como un líder incompetente, intransigente o cobarde. Podemos aprender algunas lecciones interesantes de un caso histórico extremo como éste:

1.       Conozca al equipo: el empuje y el talento de un solo hombre rara vez puede resultar determinante en situaciones complejas. Sólo el esfuerzo combinado de los miembros de un equipo, trabajando de manera coordinada, puede presentar alguna garantía de éxito. Muchos jefes olvidan dedicar un tiempo a conocer las fortalezas y debilidades de su equipo, o bien les parece que se trata de tiempo improductivo. Otro de los grandes errores, tantas veces observados, es el de sucumbir a la tentación de hacer “limpiezas” rápidas cuando se accede a un nuevo cargo de responsabilidad, sin comprender adecuadamente las implicaciones de las mismas. Es preciso evitar lo que hizo Stalin con sus crueles purgas políticas, que descapitalizaron de talento y experiencia al ejército para ponerlo en manos de comisarios incompetentes. Tomar decisiones es lo que se espera de un líder, pero estas han de estar justificadas por una reflexión basada en el conocimiento de la situación.

2.       Haga una reflexión estratégica (comprenda el negocio): pocas organizaciones conceden la suficiente importancia al proceso de planificación estratégica. Es cierto que se trata de emplear valiosos recursos y tiempo de trabajadores y directivos en obtener y analizar información del entorno, de los competidores y de los productos y mercados, sin que los resultados, en términos económicos, sean ni inmediatos ni directamente derivados de tal esfuerzo. Pero la planificación estratégica es una inversión cuyos frutos se ven antes o después, pero siempre se acaba o bien demostrando la utilidad de dicha inversión o lamentando no haberla realizado. Durante los primeros meses de la guerra, Stalin menospreció las nociones más básicas de la estrategia militar, premiando en cambio las decisiones rápidas y la acción carente de reflexión formada y profunda. Si el ejército soviético hubiera procesado adecuadamente la información sobre las tácticas alemanas de la “guerra relámpago”, así como sus propias fortalezas y carencias, jamás hubiera presentado una guerra frontal, tan costosa en vidas. Como se demostró después, la extensión del territorio y el invierno eran las principales bazas para haber jugado desde el principio y plantear otro tipo de estrategia mucho más efectiva.

3.       Involucre al equipo: Stalin nunca quiso escuchar los informes de sus servicios de inteligencia sobre los preparativos de Hitler para invadir la URSS. Una vez en guerra desoía los consejos de sus generales. Los resultados de esta actitud fueron tan perniciosos que no sólo el Estado Mayor evitaba emitir consejos que pudieran no llegar a gustar al líder sino que, en muchos casos, los comandantes en el campo de batalla, exageraban las fuerzas del enemigo o comunicaban situaciones geográficas falsas para evitar la ira del Camarada Presidente. Existen muchos casos de líderes que gobiernan con el miedo como instrumento. Es cierto que el miedo es un potente factor de motivación para que los individuos cumplamos determinadas metas a corto plazo, pero esta visión rara vez funciona a largo plazo. Habitualmente lo que consigue es una atmósfera irrespirable, desafección, engaño y, al final, pérdida de talento. Un equipo motivado y que siente la misión como propia, donde cada individuo dispone de confianza y autonomía para ejecutar su tarea, tiene un valor incalculable.

4.       Plantee un reto (y un sistema de objetivos):  Es cierto. En esta ocasión el reto parecía evidente: la derrota del ejército Nazi y la liberación de la patria. Sin embargo, pronto los soldados soviéticos fueron conscientes de que estaban siendo usados sencillamente como carne de cañón y obligados a atacar tanques disponiendo sólo de un fusil cada tres, exponiéndose a ser fusilados in situ por los comisarios políticos si vacilaban o daban marcha atrás. Esto, que hoy nos parece no sólo de una crueldad extrema sino absolutamente inútil, no está muy lejos (mutatis mutandi) de planteamientos de objetivos irrealizables que tantas veces se ven en las empresas. Volviendo a una de las teorías más prácticas y útiles que conozco, los objetivos deben ser ambiciosos, pero factibles y cuantificables. A su vez, deben estar descompuestos en objetivos menores que contribuyan a la consecución de las misiones principales. Una persona hará propio un objetivo y lo perseguirá con energía siempre que perciba en él todo lo anterior y que considere que depende de ella en su totalidad o en su mayor parte, y no de factores exógenos o incontrolables. En cualquier otro caso, el objetivo funcionará como un potente agente desmotivador.

5.       ¡No escurra el bulto! Asuma la responsabilidad del liderazgo: sólo en un momento de desesperación, Stalin llegó a reconocer una parte de la culpa en el desastre de los primeros meses de la guerra. Un buen líder no vende a su gente sino que asume siempre la responsabilidad última de los resultados, comprende los errores y ejecuta las medidas correctoras necesarias. En algunos casos será inevitable realizar algunos cambios en el equipo que pueden llegar a ser traumáticos. En estos casos, la misión del líder será que los mismos tengan el menor impacto negativo entre sus filas, haciéndolo personalmente (no, me temo que esto no se puede delegar), con corrección, justicia y explicando a todos las razones de las medidas. Enviar generales al Gulag por decisiones difícilmente achacables a los mismos sólo conduce a perder talento y a generar una atmósfera de “sálvese quien pueda”.

6.       Feedback, feedback, feedback: Stalin no estaba interesado en las malas noticias. ¿Le suena? Claro. Quién no ha conocido a algún jefe a quien no se le pudieran dar novedades complicadas… Un buen líder escucha, sobre todo, lo que no le gustaría tener que escuchar. Pero esto rara vez es espontáneo, por mucho carisma que se posea. Es preciso establecer un modelo sistemático de evaluación del desempeño que funcione en todas las direcciones (no sólo de arriba a abajo). Hay pocas cosas que desmotiven tanto como no saber lo que se espera de uno y cómo lo está haciendo. A su vez, los empleados, los soldados que están sobre el terreno, pueden ofrecer valiosísima información sobre el desarrollo de los negocios, los competidores o el propio desempeño del equipo. Hay que escuchar de todas las maneras posibles, pero resulta imprescindible establecer cauces sistemáticos y periódicos para no perderse lo más necesario.

7.       Cumpla las promesas: engañar y manipular a los demás para conseguir nuestros objetivos es lo más sencillo que existe, sobre todo desde una posición de poder. En los peores momentos de la guerra, la propaganda stalinista seguía destacando los grandes logros del ejército rojo. Es imposible generar lealtad en un equipo desde el momento en que estas maniobras son percibidas por sus miembros. Paradójicamente, en muchas organizaciones donde la captación y la circulación de la información formal es muy deficiente, la informal y espontánea lo hace de manera óptima, de tal forma que un líder que abusa de la lealtad de su equipo pronto será descubierto y pagado con la misma moneda. No engañe nunca.  Y si por circunstancias sobrevenidas no puede cumplir una promesa dada, explíquelo de inmediato y negocie un acuerdo que la sustituya.

(+1) ¡Destruya! (y vuelva a empezar): los nazis jamás llegaron a Moscú. A finales de 1941, el ejército rojo había sufrido 4,3 millones de muertos y más de 3 millones de prisioneros (para poner en valor estas cifras, es preciso destacar que el ejército nazi contaba con 3 millones de efectivos en el frente oriental en total), pero el 5 de Diciembre de 1941, los soviéticos lanzaron una contraofensiva, parando la invasión e iniciando un nuevo ciclo que culminaría con el punto de inflexión de la guerra durante la batalla de Stalingrado. Consciente de sus errores, Stalin dio un giro de 180 grados y concedió el necesario protagonismo y autonomía de gestión a sus generales más profesionales, que supieron aprovechar las ventajas del terreno, el invierno y la aplastante superioridad numérica de la URSS sobre Alemania. Su decisión de resistir en Moscú cuando los alemanes estaban a menos de 30 kilómetros y habían vencido en todos y cada uno de los enfrentamientos salvó a la Unión Soviética. En aquel momento, Stalin destruyó aquello en lo que había creído, y lo hizo en el momento más dramático, justo cuando tomar una decisión de  estas características sería más difícil para cualquiera. No me parece necesario llegar a tales extremos. Mucho más efectivo es, sin duda, un proceso sistemático de crítica y análisis de todo aquello que hacemos (si algo no produce los resultados necesarios, por razones evidentes; y si lo hace, con el fin de mejorar permanentemente y no abandonarse a la pereza, la autocomplacencia o no ponerles fácil a los competidores la adaptación). No solo no hay que tener miedo a destruir, sino que la destrucción ordenada debe formar parte del proceso de regeneración de toda organización.

Stalin fue uno de los mayores tiranos que la Historia ha conocido. Su responsabilidad directa en la muerte de millones de seres humanos ha sido demostrada sin lugar a dudas. Su estilo de liderazgo medieval, basado en la crueldad y el miedo, tuvo consecuencias repugnantes y catastróficas que la Humanidad ha tenido que pagar durante muchas décadas. Sólo cuando aplicó principios de gestión basados en la dirección por objetivos, la delegación de autoridad y el trabajo en equipo, se produjeron resultados positivos y la Unión Soviética se salvó de un enemigo que unos meses antes parecía indestructible.

 

Lecturas de verano: una lista personal

Mantener la calma y una mentalidad positiva en los tiempos tan difíciles que corren acaba siendo, en muchos casos, una tarea que exige un esfuerzo consciente y diario. No sé si me pasa sólo a mí, pero creo que, este año, las vacaciones son más necesarias y merecidas que nunca. Y el placer de leer un buen libro de manera relajada es uno de los ingredientes fundamentales de un verano perfecto.

He aquí mi modesta lista de recomendaciones, en línea con lo que parece pedir el espíritu en estos tiempos de tribulaciones:

El Largo Adiós (The Long Goodbye), de Raymond Chandler: una auténtica obra maestra de la novela negra clásica protagonizada por el arquetipo del detective duro: Philip Marlowe, un personaje que inmortalizó en el cine Humphrey Bogart (“El Sueño Eterno”). Un auténtico ejercicio de estilo, elegancia e introspección psicológica donde los diálogos repletos de ironía y ocurrencias ingeniosas se alternan con descripciones  repletas de matices que conforman una atmósfera muy cinematográfica. Marlowe es un personaje magnético. Ideal para desconectar y reflexionar sobre la levedad de los problemas que nos suelen agobiar a diario.

Cómo Hacer Amigos e Influir sobre las Personas (How to make friends and influence people), de Dale Carnegie: otro clásico de las relaciones públicas y uno de los libros que más me marcó cuando lo leí. Es un tratado, con aplicabilidad inmediata, sobre cómo tratar con nuestros semejantes. A pesar de que su título pueda llevar a equívoco, se trata de un manifiesto sobre la utilidad de la sinceridad, las buenas formas y la doma del propio egoísmo. Terroríficamente útil. Debería ser obligatoria su lectura y estudio en todos los colegios y empresas. Si no lo ha leído aún, no espere más. Nunca lo agradecerá lo suficiente.

NLP: The New Technology of Achievement, de Steve Andreas y Charles Faulkner: Todo está en el cerebro. La Programación Neurolingüística es una herramienta psicológica interesantísima, basada en la sugestión y en la decodificación de la forma de procesar la información de nuestro cerebro, que permite una mejora de nuestra actitud ante la vida y el trabajo, así como el desarrollo de interesantes aptitudes (incrementar nuestra confianza, hablar mejor en público, recrear sensaciones placenteras, reducir la ansiedad, etc…). Realmente funciona y es lo más parecido a desarrollar “superpoderes” (que en realidad todos tenemos sin darnos cuenta o sin saber cómo usarlos).

A Puerta Cerrada (“Behind Closed Doors”), de Laurence Rees: No podia faltar uno de Historia. Describe y analiza la relación entre Stalin, Churchill y Roosevelt durante la Segunda Guerra Mundial, repleta de momentos intensos, dramáticos e, incluso, desesperados, en los que se puso en juego el destino de millones de seres humanos. Muy interesante desde un punto de vista empresarial  por su extraordinaria descripción del juego negociador de los líderes de un mundo al borde de la autodestrucción, sin restar protagonismo al azar (igual que en la vida misma).

More Money than God, de Sebastian Mallaby: la sorprendente y sensacionalmente documentada historia de los Hedge Funds, esas boutiques financieras alternativas a los grandes bancos de inversión, que han protagonizado tantas páginas de la reciente historia económica mundial. Interesantísimo recuento de las estrategias de inversión desarrolladas por las mentes financieras más brillantes (y, en algunos casos, retorcidas) del planeta. Para comprender las entrañas de la economía y las finanzas, que tanto nos afectan a todos y que tan mal se suelen explicar.

Feliz verano.

Servicios audiovisuales (¿Dónde está el dinero?)

Después de un lustro sumergidos en la mayor crisis que se recuerda, la sensación general parece indicar que el dinero para inversiones se ha evaporado al mismo ritmo que se volatilizaban los antaño suculentos negocios de la industria de la imagen y el sonido. No obstante, ni esto es del todo cierto, ni el parón inversor ha afectado a todos por igual.

La consultora Devoncroft acaba de publicar su estudio anual “2013 BBS Broadcast Industry Global Trend Index” en el que analiza la perspectiva de más de 10.000 profesionales de la industria, con el fin de elaborar un ranking de tendencias (aspectos clave que están modificando el negocio) y proyectos (en qué invierten realmente las cadenas de televisión). Los resultados resultan muy reveladores. El hecho de que se repita el estudio anualmente ofrece también una perspectiva dinámica muy interesante para apreciar los vaivenes de estas tendencias.

 

Como puede apreciarse, los profesionales conceden una importancia sin par al aspecto de la “distribución de contenido multiplataforma”, evidenciando la conciencia generalizada de un hecho que está cambiando radicalmente la manera de consumir contenidos y, por ende, los modelos de negocio tradicionales. Muy relacionado con esto aparece en el puesto nº 3 “IP networking y distribución de contenidos” y en el nº4 la “compresión de vídeo”. En el nº 2 se sitúa una tendencia relacionada con la optimización de costes en las áreas de contenidos y noticias: “sistemas tapeless y workflow”. No resulta extraña tan privilegiada posición, habida cuenta de la pérdida de valor de las áreas de “newsroom” en los últimos años, con modelos de negocio en entredicho y la consiguiente necesidad de automatizar sus procesos de trabajo.

Es interesante también el papel destacado que se asigna a la transición a la Alta Definición (HDTV), con un reseñable descenso de interés en 2013 que podría indicar tanto que ya se han acometido muchas de estas inversiones como que hay un cierto parón por otros motivos (¿la crisis? ¿la próxima adopción del 4K?...).

Ganando mucho peso encontramos todo lo relacionado con el “cloud computing”. Por la parte de abajo, y en contra de lo que pueda parecer por su gran popularidad, sorprende la posición rezagada y la pérdida de interés en la “televisión 3D”. No es la primera vez en la historia que las 3 Dimensiones han sido poco más que una moda pasajera, aunque esta vez parecían haber llegado para quedarse.

El estudio se completa con otro ranking, esta vez de las temáticas de proyectos que abordan las cadenas en la realidad, más allá de las opiniones de sus ejecutivos. Los principales serían los siguientes:

I.             Transición a HDTV

II.            Instalación y actualización de procesos de workflow y gestión de activos

III.          Actualización de cámaras

IV.          Actualización de capacidad de trasmisión y distribución

V.           Construcción de nuevos estudios y Unidades Móviles

VI.          Lanzamiento de nuevos canales

VII.         Actualización de operaciones de áreas informativas

A primera vista, el listado me parece bastante lógico y en consonancia con el anterior de tendencias, salvo en un aspecto donde salta la pregunta de forma inmediata: ¿en que se materializa el enorme interés por la distribución multiplataforma, aspecto que lidera el ranking de tendencias? A mi juicio, esto no aparece más que tangencialmente en los primeras siete tipos de proyectos. Mi opinión es que en los próximos meses y años, y en la medida en que vayan cristalizando los modelos de negocio aparejados, vamos a asistir a un incremento significativo de las inversiones en este campo, verdadero futuro de la industria televisiva y de contenidos.

 

¿Un mundo ciego? Razones de la corrupción

La información es poder.

A lo largo de la Historia ha habido innumerables intentos de desentrañar cuáles son los vectores que determinan el devenir social y político de nuestra civilización y de las que le precedieron. Marx apuntaba a la economía como el motor de la Historia, planteando una brillante teoría económica capaz de provocar una reacción en cadena en la sociedad de finales del siglo XIX y la mayor parte del siglo XX. No obstante, y como la propia Historia se ha encargado de demostrar, el esquema socialista, como cualquier modelo humano, es capaz de explicar aspectos concretos de la realidad, pero no de abarcarla en su completitud.

La expansión del conocimiento humano en los últimos años ha demostrado que mecánica de la realidad es un entramado excesivamente complejo como para abordarla con explicaciones simplistas y modelos de lápiz y papel. Si antiguamente se ganaban guerras y reinos gracias no sólo a contar con el ejército más numeroso, sino a disponer de información concreta y específica sobre algunos aspectos esenciales como cuáles eran los planes del enemigo y qué fuerzas agrupaba en cada lugar, hoy día el acceso y la gestión de cantidades colosales de información es el factor principal que determina la ventaja necesaria para obtener y defender cuotas de poder. Quizá sólo ha cambiado la cantidad de información que es preciso manejar y los métodos y sistemas para manejarla, pero en el fondo, tanto en la guerra como en los negocios, y en ese mixto de ambas que es el mundo del crimen, la información siempre fue el aspecto decisivo.

Aunque las implicaciones económicas de este hecho son apasionantes (hay extraordinarios ejemplos de la aplicación de los métodos cuantitativos y el data mining en el mundo financiero que darían para más de un post), el objetivo que hoy pretendía no es otro que el de llamar la atención hacia la enorme complejidad de la realidad que nos rodea y la creciente dificultad de los ciudadanos para comprenderla, dados nuestros limitados recursos (sobre todo en lo que al tiempo se refiere).

Se sostiene hoy que nunca jamás ha existido una disponibilidad mayor de información de todo tipo. Y es cierto que todos los ordenamientos jurídicos de los estados democráticos modernos intentan garantizar el acceso universal a la información y el adecuado tratamiento de la misma, con el fin de que las reglas del juego sean idénticas para todos y nadie pueda aprovecharse de información privilegiada para explotar ventajas ilícitas.

Sin embargo, todo esto es extraordinariamente engañoso. La era de la información y de la democracia es también la de la oscuridad: si bien es cierto que nunca hemos tenido acceso a mayor cantidad de información, no es menos verdad que jamás ha sido tanta la información que no es accesible, ya sea porque es de propiedad privada o porque se oculta, de forma deliberada o por carencia de instrumentos de control adecuados (dejemos aparte aquella considerada como secreta por los Gobiernos y que es objeto de tanta controversia estos días; aquí habría materia no ya para otro post sino para varias novelas de espías). Y la información de la que disponen sólo unos pocos es una ventaja para ellos, que puede ser aprovechada para fines lícitos o menos explicables.

Y esta es, a mi juicio, uno de los grandes problemas a los que se enfrenta el mundo contemporáneo: cómo evitar la existencia y uso de información privilegiada tanto en el ámbito privado como en el público. Por su propio carácter, el uso de esta información se ha transformado ya en abuso.

Actualmente, nuestro país ocupa el puesto 30 (de 176) dentro del ranking de corrupción que elabora TransparencyInternational (esto significa que hay otros 29 países con menor nivel de corrupción que el nuestro, incluidos la mayoría de los de nuestro ámbito geopolítico). Esta ONG pone el dedo en la llaga: la transparencia de la información es la clave para contener la corrupción. En cuanto a la administración de las cuentas públicas, este hecho es evidente: cuanto más podamos saber sobre dicha gestión, más difícil se lo pondremos a aquellos que quieren lucrarse a nuestra costa. Si sabemos cuánto se gasta un ayuntamiento en lápices y gomas de borrar, será más sencillo evitar que el concejal de turno se lucre fácilmente cuando publique el siguiente concurso de suministros.

Recientemente me he visto involucrado en la confección de un  estudio sobre determinadas cuentas de organismos públicos, verificando no sólo el paupérrimo desglose informativo que presentan las cuentas de absolutamente todas estas entidades (a veces, una sola línea en la ley de presupuestos para varios millones de euros administrados) sino la enorme dificultad para acceder a las mismas (no es que ya estén a varias decenas de clicks de distancia sino que, en mi opinión, están escondidas a propósito bajo varias capas de información irrelevante o mucho menos importante). En algunos casos, estos entes no están obligados a presentar cuentas en los Registros Mercantiles (usted monte una sociedad que gestione una mercería y verá que no se salva), ofreciendo una muestra más de la diferencia de rasero con la que nuestros legisladores miden a los particulares frente a la laxitud con la que regulan sus propios asuntos.

Hoy, más que nunca, el problema no radica en la escasez de medios tecnológicos o de metodología. No puedo decir lo mismo sobre la voluntad política de ampliar y mejorar la información sobre el dinero que les dejamos administrar. Mientras esto no cambie radicalmente, nuestro país seguirá a la cola de sus pares occidentales, siendo campo abonado para todo tipo de corruptelas y fomentando ventajas ilícitas para que unos pocos puedan abusar de los demás.

Quizá no nos hayamos dado cuenta aún, pero esta es muy probablemente una de las claves de nuestro futuro.