En Diciembre de 1941 el ejército nazi estaba a punto de
culminar la campaña militar más exitosa de toda la historia bélica moderna.
Tras apenas unos meses de “guerra relámpago”, se encontraba a apenas 30 kilómetros de Moscú, habiendo
destrozado sistemáticamente una y otra vez a todas las tropas que los soviets
había lanzado contra él, sin apenas detener su triunfal avance. El asedio de la
capital rusa parecía inmediato, como también se creía inminente la caída del
régimen soviético liderado, política y militarmente, por Joseph Stalin.
Si bien había quedado demostrada la eficacia sin par del
ejército alemán, ¿cómo era posible que el mucho más numeroso ejército soviético
fuera ni siquiera capaz de presentar batalla en su propio país? Los numerosos
estudios históricos atribuyen toda la responsabilidad de semejante fiasco a una
sola causa (en este caso, a una sola persona): Stalin.
En los años anteriores, Stalin se había equivocado
radicalmente su política de apaciguamiento y colaboración con Alemania,
desoyendo todos los consejos de quienes, sobre el terreno, habían demostrado
que Hitler disponía de planes avanzados para la invasión de la URSS. Además, el
“camarada de acero”, demostrando una vez más su visión paranoica del poder,
había impulsado profundas purgas políticas en el ejército soviético cuyo
resultado fue la eliminación (en muchos casos, literalmente) de sus mandos de
mayor experiencia. El último y definitivo error consistió en su obcecación por
dirigir personalmente las operaciones militares, a pesar de no tener formación
militar de ningún tipo y poseer una personalidad poco proclive a escuchar las
opiniones de sus colaboradores.
El resultado, el conocido: millones de bajas (frente a
irrelevantes cifras en el enemigo) y el ejército de Hitler a las puertas de
Moscú. Es conocida su mítica frase en un momento de desesperación: “Lenin fundó
la Unión Soviética y nosotros la hemos jod***”.
Aprendiendo de los errores de Stalin
Si un líder efectivo es necesario en algún momento, nunca
tanto como durante las grandes dificultades. De la misma forma, nada puede llegar a resultar tan destructivo en tales casos
como un líder incompetente, intransigente o cobarde. Podemos aprender algunas lecciones
interesantes de un caso histórico extremo como éste:
1. Conozca
al equipo: el empuje y el talento de un solo hombre rara vez puede resultar
determinante en situaciones complejas. Sólo el esfuerzo combinado de los
miembros de un equipo, trabajando de manera coordinada, puede presentar alguna
garantía de éxito. Muchos jefes olvidan dedicar un tiempo a conocer las
fortalezas y debilidades de su equipo, o bien les parece que se trata de tiempo
improductivo. Otro de los grandes errores, tantas veces observados, es el de
sucumbir a la tentación de hacer “limpiezas” rápidas cuando se accede a un nuevo
cargo de responsabilidad, sin comprender adecuadamente las implicaciones de las
mismas. Es preciso evitar lo que hizo Stalin con sus crueles purgas políticas,
que descapitalizaron de talento y experiencia al ejército para ponerlo en manos
de comisarios incompetentes. Tomar decisiones es lo que se espera de un líder,
pero estas han de estar justificadas por una reflexión basada en el
conocimiento de la situación.
2. Haga
una reflexión estratégica (comprenda el negocio): pocas organizaciones conceden
la suficiente importancia al proceso de planificación estratégica. Es cierto
que se trata de emplear valiosos recursos y tiempo de trabajadores y directivos
en obtener y analizar información del entorno, de los competidores y de los
productos y mercados, sin que los resultados, en términos económicos, sean ni
inmediatos ni directamente derivados de tal esfuerzo. Pero la planificación
estratégica es una inversión cuyos frutos se ven antes o después, pero siempre
se acaba o bien demostrando la utilidad de dicha inversión o lamentando no
haberla realizado. Durante los primeros meses de la guerra, Stalin menospreció
las nociones más básicas de la estrategia militar, premiando en cambio las
decisiones rápidas y la acción carente de reflexión formada y profunda. Si el
ejército soviético hubiera procesado adecuadamente la información sobre las
tácticas alemanas de la “guerra relámpago”, así como sus propias fortalezas y
carencias, jamás hubiera presentado una guerra frontal, tan costosa en vidas.
Como se demostró después, la extensión del territorio y el invierno eran las
principales bazas para haber jugado desde el principio y plantear otro tipo de
estrategia mucho más efectiva.
3. Involucre
al equipo: Stalin nunca quiso escuchar los informes de sus servicios de
inteligencia sobre los preparativos de Hitler para invadir la URSS. Una vez en
guerra desoía los consejos de sus generales. Los resultados de esta actitud
fueron tan perniciosos que no sólo el Estado Mayor evitaba emitir consejos que
pudieran no llegar a gustar al líder sino que, en muchos casos, los comandantes
en el campo de batalla, exageraban las fuerzas del enemigo o comunicaban
situaciones geográficas falsas para evitar la ira del Camarada Presidente. Existen
muchos casos de líderes que gobiernan con el miedo como instrumento. Es cierto
que el miedo es un potente factor de motivación para que los individuos
cumplamos determinadas metas a corto plazo, pero esta visión rara vez funciona
a largo plazo. Habitualmente lo que consigue es una atmósfera irrespirable, desafección,
engaño y, al final, pérdida de talento. Un equipo motivado y que siente la
misión como propia, donde cada individuo dispone de confianza y autonomía para
ejecutar su tarea, tiene un valor incalculable.
4. Plantee
un reto (y un sistema de objetivos): Es
cierto. En esta ocasión el reto parecía evidente: la derrota del ejército Nazi
y la liberación de la patria. Sin embargo, pronto los soldados soviéticos
fueron conscientes de que estaban siendo usados sencillamente como carne de
cañón y obligados a atacar tanques disponiendo sólo de un fusil cada tres, exponiéndose
a ser fusilados in situ por los comisarios políticos si vacilaban o daban
marcha atrás. Esto, que hoy nos parece no sólo de una crueldad extrema sino
absolutamente inútil, no está muy lejos (mutatis mutandi) de planteamientos de
objetivos irrealizables que tantas veces se ven en las empresas. Volviendo a
una de las teorías más prácticas y útiles que conozco, los objetivos deben ser ambiciosos,
pero factibles y cuantificables. A su vez, deben estar descompuestos en
objetivos menores que contribuyan a la consecución de las misiones principales.
Una persona hará propio un objetivo y lo perseguirá con energía siempre que
perciba en él todo lo anterior y que considere que depende de ella en su
totalidad o en su mayor parte, y no de factores exógenos o incontrolables. En
cualquier otro caso, el objetivo funcionará como un potente agente desmotivador.
5. ¡No
escurra el bulto! Asuma la responsabilidad del liderazgo: sólo en un momento de
desesperación, Stalin llegó a reconocer una parte de la culpa en el desastre de
los primeros meses de la guerra. Un buen líder no vende a su gente sino que
asume siempre la responsabilidad última de los resultados, comprende los
errores y ejecuta las medidas correctoras necesarias. En algunos casos será
inevitable realizar algunos cambios en el equipo que pueden llegar a ser
traumáticos. En estos casos, la misión del líder será que los mismos tengan el menor
impacto negativo entre sus filas, haciéndolo personalmente (no, me temo que
esto no se puede delegar), con corrección, justicia y explicando a todos las
razones de las medidas. Enviar generales al Gulag por decisiones difícilmente
achacables a los mismos sólo conduce a perder talento y a generar una atmósfera
de “sálvese quien pueda”.
6. Feedback,
feedback, feedback: Stalin no estaba interesado en las malas noticias. ¿Le
suena? Claro. Quién no ha conocido a algún jefe a quien no se le pudieran dar
novedades complicadas… Un buen líder escucha, sobre todo, lo que no le gustaría
tener que escuchar. Pero esto rara vez es espontáneo, por mucho carisma que se
posea. Es preciso establecer un modelo sistemático de evaluación del desempeño
que funcione en todas las direcciones (no sólo de arriba a abajo). Hay pocas cosas
que desmotiven tanto como no saber lo que se espera de uno y cómo lo está
haciendo. A su vez, los empleados, los soldados que están sobre el terreno,
pueden ofrecer valiosísima información sobre el desarrollo de los negocios, los
competidores o el propio desempeño del equipo. Hay que escuchar de todas las
maneras posibles, pero resulta imprescindible establecer cauces sistemáticos y
periódicos para no perderse lo más necesario.
7. Cumpla
las promesas: engañar y manipular a los demás para conseguir nuestros objetivos
es lo más sencillo que existe, sobre todo desde una posición de poder. En los
peores momentos de la guerra, la propaganda stalinista seguía destacando los
grandes logros del ejército rojo. Es imposible generar lealtad en un equipo desde
el momento en que estas maniobras son percibidas por sus miembros. Paradójicamente,
en muchas organizaciones donde la captación y la circulación de la información
formal es muy deficiente, la informal y espontánea lo hace de manera óptima, de
tal forma que un líder que abusa de la lealtad de su equipo pronto será
descubierto y pagado con la misma moneda. No engañe nunca. Y si por circunstancias sobrevenidas no puede
cumplir una promesa dada, explíquelo de inmediato y negocie un acuerdo que la
sustituya.
(+1) ¡Destruya! (y vuelva a
empezar): los nazis jamás llegaron a Moscú. A finales de 1941, el ejército rojo
había sufrido 4,3 millones de muertos y más de 3 millones de prisioneros (para
poner en valor estas cifras, es preciso destacar que el ejército nazi contaba
con 3 millones de efectivos en el frente oriental en total), pero el 5 de
Diciembre de 1941, los soviéticos lanzaron una contraofensiva, parando la
invasión e iniciando un nuevo ciclo que culminaría con el punto de inflexión de
la guerra durante la batalla de Stalingrado. Consciente de sus errores, Stalin
dio un giro de 180 grados y concedió el necesario protagonismo y autonomía de
gestión a sus generales más profesionales, que supieron aprovechar las ventajas
del terreno, el invierno y la aplastante superioridad numérica de la URSS sobre
Alemania. Su decisión de resistir en Moscú cuando los alemanes estaban a menos
de 30 kilómetros y habían vencido en todos y cada uno de los enfrentamientos
salvó a la Unión Soviética. En aquel momento, Stalin destruyó aquello en lo que
había creído, y lo hizo en el momento más dramático, justo cuando tomar una
decisión de estas características sería
más difícil para cualquiera. No me parece necesario llegar a tales extremos.
Mucho más efectivo es, sin duda, un proceso sistemático de crítica y análisis
de todo aquello que hacemos (si algo no produce los resultados necesarios, por
razones evidentes; y si lo hace, con el fin de mejorar permanentemente y no
abandonarse a la pereza, la autocomplacencia o no ponerles fácil a los competidores
la adaptación). No solo no hay que tener miedo a destruir, sino que la
destrucción ordenada debe formar parte del proceso de regeneración de toda
organización.
Stalin fue uno de los mayores tiranos que la Historia ha
conocido. Su responsabilidad directa en la muerte de millones de seres humanos
ha sido demostrada sin lugar a dudas. Su estilo de liderazgo medieval, basado
en la crueldad y el miedo, tuvo consecuencias repugnantes y catastróficas que
la Humanidad ha tenido que pagar durante muchas décadas. Sólo cuando aplicó
principios de gestión basados en la dirección por objetivos, la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo, se produjeron resultados positivos y la Unión
Soviética se salvó de un enemigo que unos meses antes parecía indestructible.
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