“Un hombre que trabajaba en una plataforma petrolífera en
el Mar del Norte se despierta una noche debido a una fuerte explosión que
incendia rápidamente toda la plataforma. En unos instantes, se encuentra
rodeado por las llamas. A duras penas consigue abrirse camino entre el humo y
el fuego hasta el borde de la plataforma. Mira hacia abajo y lo único que ve
son las oscuras, frías y amenazantes aguas del Atlántico. Mientras el fuego le
rodea, apenas dispone de unos segundos para reaccionar: puede quedarse en la
plataforma y ser inevitablemente devorado por las llamas o lanzarse desde 30
metros a las gélidas aguas del mar. Aquel hombre estaba sobre una plataforma en
llamas y debía tomar una decisión”.
Así comenzaba el inspirador memorándum que Stephen Elop, CEO de Nokia, publicó en 2011 antes de una
reunión con analistas. El resto del texto no tiene desperdicio por su lucidez y
transparencia al analizar y hacer públicos los problemas de Nokia (la plataforma
en llamas) además de contener una
declaración de principios sobre cuál sería su estilo de liderazgo para el
futuro. En definitiva, si quedarse en la plataforma o saltar al agua.
Esta mañana se ha hecho pública una de esas operaciones que
hacen historia y generan ríos de tinta: la adquisición por parte de Microsoft del
negocio de móviles de Nokia por la ¿astronómica? cantidad de 7.200 millones de dólares que incluyen también
el uso de determinadas patentes y servicios de mapas (siendo precisos, 5.000
por el negocio y 2.200 por las patentes).
Como digo, esta transacción tiene innumerables aspectos,
cada cual más interesante, y que sería imposible tratar en un solo post, desde
las implicaciones estratégicas para ambas compañías y para la configuración
inminente del mercado de la telefonía móvil, hasta la propia sucesión de Steve
Ballmer, CEO de Microsoft y que anunció su retirada hace apenas unos días, o la
evaluación del precio pagado por Microsoft por el negocio de Nokia y las
expectativas sobre los títulos de ambas compañías. Intentaremos, no obstante,
hacer un esfuerzo de síntesis, sin perjuicio de posteriores reflexiones sobre
tan apasionante operación.
Nokia ha sido durante su historia uno de esos rarísimos
ejemplos de compañía capaz de reinventarse por completo desde que fue fundada
en 1865 como planta de producción de papel. En más de un siglo, la compañía
finlandesa fue cambiando de actividad (generación de electricidad, compuestos
de caucho, electrónica…) hasta enfocarse en el segmento de las
telecomunicaciones y la electrónica de consumo y llegar a ser, hace apenas una
década, el líder mundial en teléfonos móviles. Una trayectoria impresionante
para una empresa de un país tan pequeño como Finlandia.
Sin embargo, los últimos diez años han sido cualquier cosa
menos fáciles. Tal como el propio Elop cuenta en su memorándum, Nokia no supo
adaptarse a los cambios que han transformado el sector de la telefonía móvil.
Un auténtico ejemplo de cómo dormirse en los laureles. La una vez innovadora
compañía, se vio sorprendida por empresas extraordinariamente más ágiles que
hicieron foco en aspectos como el diseño y la experiencia (Apple), la
segmentación (Blackberry),el desarrollo de plataformas abiertas
(Android-Google), el precio (los OEM’s chinos), o la relación calidad-precio
(Samsung). En todos estos casos, los competidores fueron mucho más rápidos que
Nokia en poner en el mercado productos que batían a los de esta en uno u otro
aspecto. Así hasta que el líder mundial vio transformado su coto en la
plataforma en llamas del memorándum de Elop.
Por su parte, Microsoft tampoco ha tenido una década
tranquila. Sin tantos problemas como la compañía finlandesa, no obstante ha
visto por primera vez amenazado su futuro por el tremendo auge de la
comunicación móvil y su débil posición en este segmento. Al contrario que otras
empresas que han ido surgiendo para hacerle sombra (Google, Apple, Facebook…),
en los últimos diez años, Microsoft no ha generado nada realmente disruptivo. A
base de músculo financiero y gracias a la rentabilidad de cosechas de otras
décadas, Microsoft ha realizado adquisiciones defensivas (Bing, Danger, Kidaro,
AQuantive, Skype, Navision, etc…) para
evitar quedarse fuera del partido demasiado rápido.
En febrero de 2011, Microsoft y Nokia anunciaron una
alianza estratégica para competir en el nuevo mundo de la telefonía móvil,
combinando las capacidades de generación de software de Microsoft con la
experiencia en la fabricación de dispositivos y la red comercial de Nokia. Todo
respondía a la visión de Stephen Elop, que había comprendido que aquella guerra
ya no era, ni volvería a ser, una guerra de dispositivos sino de auténticos
ecosistemas de comunicación, tecnología, diseño y software capaces de enamorar
a los usuarios. De esta manera Nokia lanzó toda la gama Lumia, al amparo de la
tecnología Windows. Por el momento, los resultados son esperanzadores, y al
menos han situado a ambas compañías de nuevo en la pugna de la telefonía móvil.
Esta operación sucede en un momento interesante, desde el
punto de vista del análisis del valor. Las expectativas son buenas pero aún no
se ha terminado de producir el turn-around del negocio de Nokia, por lo que
analizar el precio pensando exclusivamente en lo que es hoy, resulta casi
imposible. Aquí es evidente que se han pagado por las expectativas y por las
sinergias que la gestión conjunta de ambas organizaciones puede producir. Se
trata igualmente de una compra defensiva, por parte de Microsoft, pues no hay
que olvidar que su posición actual en el negocio de smartphones depende casi en
exclusiva de las ventas de Lumia.
Por otra parte, los analistas estiman que Microsoft resuelve
también el problema de la sucesión inminente de Steve Ballmer con un recambio
de prestigio: Stephen Elop, un directivo sin miedo a reconocer ante el mundo
que se encuentra en una plataforma en llamas y tener que decidir si se queda en
ella o salta al agua congelada. Como todos ya sabemos, un líder así vale hoy su
peso en oro.
Por cierto, según el memorándum de Elop, la elección del
hombre de la plataforma fue la de saltar. Y sobrevivió.
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