Estamos entrando en esos días
del año, temidos por muchos, en los que hay que afinar los presupuestos del
próximo ejercicio, que servirán de base para la fijación de los objetivos
individuales. Para la inmensa mayoría de directivos y personal comercial, se
trata de uno de los momentos más importantes del ciclo pues sobre dichos objetivos
están basados los sistemas de retribución variable y el destino de muchas
carreras.
Suele ser habitual que esta fase
presupuestaria haya venido precedida de otras anteriores, en las que la dirección
general fijó los umbrales de facturación y rentabilidad globales para la
organización. Ahora se trataría de terminar el trabajo a la luz de los últimos
cierres contables de agosto o septiembre, que ya deberían dibujar una foto muy
certera de lo que el presente ejercicio da de si. Lejos de ser una tarea
sencilla, el cierre presupuestario suele revelarse como un momento de gran
tensión para la mayoría de las organizaciones.
Como señala Michael C. Jensen en
un artículo que se ha convertido en un clásico de la gestión presupuestaria y
de recursos humanos (Paying People to Lie:the Truth about the Budgeting Process), el problema fundamental estriba en
la existencia de planes de retribución variable que entienden los objetivos
presupuestarios como los obstáculos de una carrera, estableciendo mínimos por
debajo de los cuales nadie cobra nada (en la mayoría de las organizaciones se
suele fijar en el 80% del objetivo presupuestario) y un tope por encima del
cual, nadie cobra nada más (usualmente, el 120%). Como Jensen se encarga de
demostrar con numerosos ejemplos reales, esta política (no nos engañemos: utilizada
por la inmensa mayoría de las empresas), es un estímulo para que los directivos
diseñen todo tipo de estrategias para “engañar” al sistema y conseguir
optimizar su retribución, aún a fuerza de perjudicar el interés general de la
organización. Recomiendo vivamente la lectura del paper de Jensen, en el que propone la utilización de sistemas de retribución
lineales como solución para la
eliminación de estas corruptelas, así como la desvinculación del
presupuesto como herramienta principal de evaluación personal, y su devolución
al campo al que pertenece: la planificación financiera, estratégica y de
producción.
Sin embargo, mi experiencia
personal me indica que, a pesar de que los argumentos de Jensen me parecen muy
convincentes, suponen también un reto al pensamiento convencional. Y cambiar
los prejuicios y las formas de trabajar arraigadas y asumidas por la inmensa
mayoría, supone, en casi todos los casos, darse contra un muro. Sencillamente,
hay organizaciones abiertas a la innovación en casi todo (las menos) y otras
que no.
De esta manera un CFO o un responsable
de control de gestión de esta inmensa
mayoría de empresas que asumen una dirección por objetivos clásica, va a tener
que dedicar un tiempo y unas energías importantes a intentar detectar los
trucos utilizados por gran parte de los responsables de área de negocio para
garantizarse un año cómodo y una retribución variable lo más cercana posible. Y
no se me malinterprete: el error, como dice Jensen está en el sistema; los
ejecutivos, en la mayoría de los casos, no tienen conciencia de estar haciendo
nada éticamente reprobable. Aunque quizá, el CFO no pensará igual, pues en
muchos casos, estas prácticas implican un alto riesgo no sólo para la empresa,
sino para su propio puesto, como máximo gestor de los recursos escasos.
Según mi experiencia en estas
lides, las trampas más habituales en la confección del presupuesto suelen ser
las siguientes:
- Omisión de
información de ventas: una vez cubiertos los mínimos, se trata de ocultar
aquella información conocida que podría significar unas mayores ventas. De
esta manera, es previsible conseguir el objetivo de manera más sencilla.
Las implicaciones pueden ser muy nocivas, porque dichos objetivos suelen
tomarse como base para la planificación de producción y logística,
llegando a producirse casos de ruptura de stock.
- Desplazamiento
de ventas del ejercicio en curso hacia el ejercicio presupuestado: más que
una trampa presupuestaria suele tratarse de un truco contable que suele
darse en los casos de que el año cerrado haya sido malo y la retribución
variable inexistente o muy escasa, con lo que el incentivo para empezar el
año nuevo con buenas cifras es muy elevado. A veces es fácilmente
detectable desde el área financiera pues cuenta con la complicidad del
cliente, que puede interesarle, a sensu contrario, desplazar costes al año
siguiente para mejorar sus márgenes en el ejercicio presente. Revisar si
los bienes se han entregado o el servicio se ha prestado efectivamente
suele ser la clave para detectar la trampa.
- Devoluciones
o rappeles excesivos: consiste en presupuestar ratios de devoluciones o
rappeles injustificadamente elevados para luego disponer de margen de
mejora en la realidad.
- Cambios injustificados
en el mix de ventas: se trata de presupuestar el objetivo de ventas fijado
primando aquellos productos con menores márgenes, con el fin de que la
rentabilidad real sea superior a la presupuestada. También puede provocar
problemas de producción y stock.
- Colchones
de costes: consiste en presupuestar gastos que se saben no se van a tener
o exagerar aquellos que se van a producir. A veces se trata de proyectar
el coste de las ventas pero no el ingreso correspondiente. Considere que
si el objetivo de ventas es lo suficientemente elevado para arrojar
márgenes amplios, el incentivo para recortar la rentabilidad presupuestada
por parte de los gerentes de área también será grande. Implicar a los
departamentos de compras en la realidad presupuestaria suele ser una gran
idea, pues disponen de la información necesaria para evaluar esta
circunstancia.
- Cambios en
la política de amortizaciones: en determinadas empresas, los criterios de
amortización de activos son extraordinariamente complejos, existiendo un
importante margen de discrecionalidad para presupuestar mayores o menores
costes a conveniencia. El control de las políticas de amortización debe
ser labor intransferible del departamento financiero.
- Manipulación
de la rentabilidad de las inversiones: se trata de proyectar
rentabilidades injustificadas de los proyectos de inversión acometidos o
pendientes de acometer. Para proyectos donde la inversión ya se realizó y
la recuperación (payback) de la
misma se extiende en el tiempo, no es sencillo determinar si los ingresos
proyectados se corresponden con el plan inicial (que normalmente sirvió
para decidir acometer la inversión), con lo que la trampa está servida. En
muchas organizaciones, la falta de control sobre los activos acaba
llevando a callejones sin salida cuando, al cabo de los años, se confirma
que las inversiones no se pueden recuperar al haber sido malvendidos sus
frutos.
- Trampas
fiscales: menos habitual. Utilizado en ocasiones en grupos donde el
cálculo de impuestos no está centralizado, o para reportar a inversores
meramente financieros. Consiste en sobrevalorar el tipo efectivo del
impuesto (no proyectando deducciones aplicables o no compensando efectos
del pasado, por ejemplo).
- Manipulación
de la periodificación: suele consistir en desplazar los efectos negativos
a los últimos meses del año proyectado, de tal forma que las “malas
noticias” no lleguen hasta el final.
No he pretendido hacer un
compendio exhaustivo de triquiñuelas, sino mencionar las más habituales según
mi experiencia al frente de departamentos financieros y de control. Como podrá
observarse, los efectos de estas manipulaciones pueden ser muy nocivos para una
compañía y pueden tener el efecto de desvirtuar gravemente todo el proceso
presupuestario, su utilidad como
herramienta de planificación y poner en graves aprietos a un director
financiero. No me resigno a no poner sobre la mesa la cuestión de fondo,
mencionada por Jensen en su brillante artículo: la discusión sobre la idoneidad
del presupuesto para fijar objetivos personales vinculados a sistemas de
retribución no lineales.
Pero como cambiar el sentido en
el que gira el mundo no está al alcance de todo el mundo, mejor ir preparado
para enfrentarse a la realidad.
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