Mejor ir preparado: los trucos y trampas más habituales del presupuesto anual

Estamos entrando en esos días del año, temidos por muchos, en los que hay que afinar los presupuestos del próximo ejercicio, que servirán de base para la fijación de los objetivos individuales. Para la inmensa mayoría de directivos y personal comercial, se trata de uno de los momentos más importantes del ciclo pues sobre dichos objetivos están basados los sistemas de retribución variable y el destino de muchas carreras.

Suele ser habitual que esta fase presupuestaria haya venido precedida de otras anteriores, en las que la dirección general fijó los umbrales de facturación y rentabilidad globales para la organización. Ahora se trataría de terminar el trabajo a la luz de los últimos cierres contables de agosto o septiembre, que ya deberían dibujar una foto muy certera de lo que el presente ejercicio da de si. Lejos de ser una tarea sencilla, el cierre presupuestario suele revelarse como un momento de gran tensión para la mayoría de las organizaciones.

Como señala Michael C. Jensen en un artículo que se ha convertido en un clásico de la gestión presupuestaria y de recursos humanos (Paying People to Lie:the Truth about the Budgeting Process), el problema fundamental estriba en la existencia de planes de retribución variable que entienden los objetivos presupuestarios como los obstáculos de una carrera, estableciendo mínimos por debajo de los cuales nadie cobra nada (en la mayoría de las organizaciones se suele fijar en el 80% del objetivo presupuestario) y un tope por encima del cual, nadie cobra nada más (usualmente, el 120%). Como Jensen se encarga de demostrar con numerosos ejemplos reales, esta política (no nos engañemos: utilizada por la inmensa mayoría de las empresas), es un estímulo para que los directivos diseñen todo tipo de estrategias para “engañar” al sistema y conseguir optimizar su retribución, aún a fuerza de perjudicar el interés general de la organización. Recomiendo vivamente la lectura del paper de Jensen, en el que propone la  utilización de sistemas de retribución lineales como solución para la  eliminación de estas corruptelas, así como la desvinculación del presupuesto como herramienta principal de evaluación personal, y su devolución al campo al que pertenece: la planificación financiera, estratégica y de producción.

Sin embargo, mi experiencia personal me indica que, a pesar de que los argumentos de Jensen me parecen muy convincentes, suponen también un reto al pensamiento convencional. Y cambiar los prejuicios y las formas de trabajar arraigadas y asumidas por la inmensa mayoría, supone, en casi todos los casos, darse contra un muro. Sencillamente, hay organizaciones abiertas a la innovación en casi todo (las menos) y otras que no.

De esta manera un CFO o un responsable de control de gestión  de esta inmensa mayoría de empresas que asumen una dirección por objetivos clásica, va a tener que dedicar un tiempo y unas energías importantes a intentar detectar los trucos utilizados por gran parte de los responsables de área de negocio para garantizarse un año cómodo y una retribución variable lo más cercana posible. Y no se me malinterprete: el error, como dice Jensen está en el sistema; los ejecutivos, en la mayoría de los casos, no tienen conciencia de estar haciendo nada éticamente reprobable. Aunque quizá, el CFO no pensará igual, pues en muchos casos, estas prácticas implican un alto riesgo no sólo para la empresa, sino para su propio puesto, como máximo gestor de los recursos escasos.

Según mi experiencia en estas lides, las trampas más habituales en la confección del presupuesto suelen ser las siguientes:

• Omisión de información de ventas: una vez cubiertos los mínimos, se trata de ocultar aquella información conocida que podría significar unas mayores ventas. De esta manera, es previsible conseguir el objetivo de manera más sencilla. Las implicaciones pueden ser muy nocivas, porque dichos objetivos suelen tomarse como base para la planificación de producción y logística, llegando a producirse casos de ruptura de stock.
• Desplazamiento de ventas del ejercicio en curso hacia el ejercicio presupuestado: más que una trampa presupuestaria suele tratarse de un truco contable que suele darse en los casos de que el año cerrado haya sido malo y la retribución variable inexistente o muy escasa, con lo que el incentivo para empezar el año nuevo con buenas cifras es muy elevado. A veces es fácilmente detectable desde el área financiera pues cuenta con la complicidad del cliente, que puede interesarle, a sensu contrario, desplazar costes al año siguiente para mejorar sus márgenes en el ejercicio presente. Revisar si los bienes se han entregado o el servicio se ha prestado efectivamente suele ser la clave para detectar la trampa.
• Devoluciones o rappeles excesivos: consiste en presupuestar ratios de devoluciones o rappeles injustificadamente elevados para luego disponer de margen de mejora en la realidad.
• Cambios injustificados en el mix de ventas: se trata de presupuestar el objetivo de ventas fijado primando aquellos productos con menores márgenes, con el fin de que la rentabilidad real sea superior a la presupuestada. También puede provocar problemas de producción y stock.
• Colchones de costes: consiste en presupuestar gastos que se saben no se van a tener o exagerar aquellos que se van a producir. A veces se trata de proyectar el coste de las ventas pero no el ingreso correspondiente. Considere que si el objetivo de ventas es lo suficientemente elevado para arrojar márgenes amplios, el incentivo para recortar la rentabilidad presupuestada por parte de los gerentes de área también será grande. Implicar a los departamentos de compras en la realidad presupuestaria suele ser una gran idea, pues disponen de la información necesaria para evaluar esta circunstancia.
• Cambios en la política de amortizaciones: en determinadas empresas, los criterios de amortización de activos son extraordinariamente complejos, existiendo un importante margen de discrecionalidad para presupuestar mayores o menores costes a conveniencia. El control de las políticas de amortización debe ser labor intransferible del departamento financiero.
• Manipulación de la rentabilidad de las inversiones: se trata de proyectar rentabilidades injustificadas de los proyectos de inversión acometidos o pendientes de acometer. Para proyectos donde la inversión ya se realizó y la recuperación (payback) de la misma se extiende en el tiempo, no es sencillo determinar si los ingresos proyectados se corresponden con el plan inicial (que normalmente sirvió para decidir acometer la inversión), con lo que la trampa está servida. En muchas organizaciones, la falta de control sobre los activos acaba llevando a callejones sin salida cuando, al cabo de los años, se confirma que las inversiones no se pueden recuperar al haber sido malvendidos sus frutos.
• Trampas fiscales: menos habitual. Utilizado en ocasiones en grupos donde el cálculo de impuestos no está centralizado, o para reportar a inversores meramente financieros. Consiste en sobrevalorar el tipo efectivo del impuesto (no proyectando deducciones aplicables o no compensando efectos del pasado, por ejemplo).
• Manipulación de la periodificación: suele consistir en desplazar los efectos negativos a los últimos meses del año proyectado, de tal forma que las “malas noticias” no lleguen hasta el final.

No he pretendido hacer un compendio exhaustivo de triquiñuelas, sino mencionar las más habituales según mi experiencia al frente de departamentos financieros y de control. Como podrá observarse, los efectos de estas manipulaciones pueden ser muy nocivos para una compañía y pueden tener el efecto de desvirtuar gravemente todo el proceso presupuestario,  su utilidad como herramienta de planificación y poner en graves aprietos a un director financiero. No me resigno a no poner sobre la mesa la cuestión de fondo, mencionada por Jensen en su brillante artículo: la discusión sobre la idoneidad del presupuesto para fijar objetivos personales vinculados a sistemas de retribución no lineales.

Pero como cambiar el sentido en el que gira el mundo no está al alcance de todo el mundo, mejor ir preparado para enfrentarse a la realidad.

¡Tiren sus manuales de comunicación a la basura y apliquen Judo!

El jugador de Rugby Manu Tuilagi, poniendo
"orejas de burro" al PM británico

Aceptémoslo. En los tiempos que corren es imposible controlar la comunicación. Por muchos esfuerzos que se hagan y muchos asesores que se ponga en nómina, no hay manera de ponerle puertas al campo. Estamos desnudos, nuestros puntos más débiles están al descubierto y, dado que es imposible mantener la guardia y la concentración 24 horas al día,  las posibilidades de quedar en ridículo delante del mundo entero son innumerables.

Luís Bárcenas grabado en la prisión

No sólo vivimos unos tiempos en los que todo el mundo lleva en el bolsillo unas máquinas diminutas capaces de transmitir todo tipo de información a cualquier parte del planeta en cuestión de nanosegundos, sino que las redes sociales son capaces de multiplicar esa información de manera exponencial (viral) en menos tiempo que el que tarda un político en decidir una subida de impuestos. Además, los estímulos (en forma de followers, me gusta’s y otras artimañas digitales) para hacer pública cualquier tipo de información comprometedora sobre otros son difícilmente resistibles por el común de los mortales.



Es cierto que debemos seguir intentando controlar la comunicación para no ponérselo tan fácil al enemigo, que conviene diseñar los ejes de los mensajes, preparar las respuestas a las preguntas que pueden caer en una rueda de prensa y guardar una coherencia con lo dicho en el pasado, y todo lo que hemos aprendido en los manuales, pero ni aún así.

Hoy día, no hay más que ver lo asustados que están todos los que se exponen cada día al escrutinio público y hasta qué punto ha calado la “estrategia del avestruz”, que cristaliza en cosas tan subrealistas como convocar ruedas de prensa en las que no se admiten preguntas o que se realizan a través de una pantalla.

La foto del Presidente Hollande "con cara de tonto"
que se intentó censurar

Lo curioso es que los profesionales de este campo siguen, en la mayoría de los casos aplicando el manual. Parecen ignorar que, una y otra vez, el resultado acaba siendo el mismo, que ya tiene hasta nombre (efecto Streissand), y que no es otra cosa que el tiro por la culata, o sea, que cualquier intento de restringir una información comprometedora que ya es pública no hará más que llamar más la atención sobre ella.

"La resistencia es fútil"

Los manuales de comunicación sirven ya para poco porque están escritos en una época en que sólo había periódicos, televisión y los teléfonos móviles sólo eran eso… teléfonos, pero no para una época donde hasta los niños llevan un estudio de grabación y retransmisión en el bolsillo y hay millones de personas que instantáneamente van a opinar sobre cualquier aspecto. No hay manera de combatir esto. Como decían los Borg, aquellos implacables enemigos de la serie Star Trek, cualquier intento de resistencia es fútil.

Hace falta una nueva teoría sobre la comunicación actual, mucho más sincera, desinhibida y… yo diría que deportista, capaz de encajar las críticas y devolver feedback positivo al público sin despreciar la realidad o hacer negación de la misma. La agilidad, la flexibilidad y la falta de prejuicios son las nuevas claves que debemos manejar. Lo curioso es que todo esto, ya lo sabíamos…

Déjenme que cuente una historia muy antigua: el 18 de abril de 1888 un japonés llamado Jigoro Kano dio una conferencia en la Embajada Británica en Tokyo llamada “Jiu Jitsu: el antiguo arte Samurai de la lucha sin armas”. El maestro Kano había sintetizado las enseñanzas de las muy diferentes escuelas de artes marciales, perfeccionando sus técnicas de manera que cristalizaron en el Judo, un deporte que trascendía su propia naturaleza para configurar una auténtica filosofía aplicable a innumerables situaciones.

Jigoro Kano

En palabras del propio Kano: “Desde el comienzo he dividido el Judo en tres partes: la primera, Rentai-ho, se refiere al Judo como ejercicio físico;  el Shobu-ho es el Judo como arte marcial. La tercera, el Shushin-ho cultiva la sabiduría y la virtud, así como la aplicación de los principios del Judo en nuestra vida diaria. Los practicantes deben desarrollar sus cuerpos para destacar en los combates a la vez que su sabiduría y virtud para hacer que el espíritu del Judo esté presente en su vida diaria. El cuerpo no debe desarrollarse tenso sino libre, fuerte y ágil. Debemos ser capaces de movernos de la manera adecuada en respuesta a los ataques inesperados del oponente. Tampoco debemos desaprovechar cada oportunidad diaria para hacer crecer nuestra sabiduría y virtud. Estos son los principios ideales del Judo”.

La leyenda cuenta que Jigoro Kano se inspiró en una visión de la naturaleza para sintetizar su sabiduría: un día, paseando por un jardín después de una nevada, observó cómo la nieve había tronchado con su peso las ramas fuertes y grandes de algunos árboles, mientras que las ramas más flexibles y ligeras de los cedros aprovechaban el propio peso de la nieve para arquearse y luego proyectarla hacia arriba.

El entorno de la comunicación actual es como la propia nieve de aquella visión: al principio sólo serán pequeños copos con un peso despreciable, pero luego la acumulación de un número incontable de ellos provocará la fractura de las ramas menos flexibles, por muy grandes y fuertes que parezcan. Como en el Judo, la iniciativa en la comunicación podemos tenerla o no, dependiendo del momento y de la oportunidad, pero oponer resistencia directa ante una fuerza muy superior es una estrategia equivocada. En cambio, si somos capaces de aprovechar esa energía en nuestro propio beneficio, los resultados serán muy diferentes. Seguir pensando sobre la comunicación desde un punto de vista estático, en la que sólo hay un emisor y múltiples receptores pasivos, no puede llevar más que al fracaso.

Sin embargo, esta evolución sólo se consigue aplicando el resto de principios que el maestro Kano destacaba: el entrenamiento constante para conseguir fortaleza y agilidad y el cultivo de la sabiduría y la virtud. Dicho en otras palabras: la perfección de nuestro mensaje, la excelencia en la forma de comunicar y la sinceridad de la comunicación, así como una mente abierta para escuchar, aceptar los errores y aprender y adaptarnos al  entorno.

Como judoca que fui (y creo que siempre seré), recuerdo que me sorprendió que lo primero que se aprende en Judo es a caer sin hacerse daño. La sabiduría ancestral del Judo ya nos advierte que lo más que haremos en esta vida será caer. Mejor saber cómo.

El fiasco de la televisión local en España y el nuevo experimento británico

Por un breve instante, la sonrisa de fábrica del ejecutivo publicitario se borró de su broceado rostro, dejando entrever una cierta incomodidad:” ¡Es imposible que los números cuadren!”, exclamó, elevando el tono de voz, “Ese mercado, sencillamente, ¡no existe!”.

El resto de asistentes a la reunión comparaba las magras previsiones de ventas del departamento comercial con las agresivas proyecciones financieras del plan de negocio que garantizaban la consecución de la estabilidad económica. Efectivamente, las cifras de ingresos no sólo no se parecían sino que se encontraban a una distancia sideral.

La historia es real y sucedió allá por el año 2006. Es muy probable, además, que sucediera en más de una ocasión y más de un lugar. El asunto en discusión no era otro que el de la decisión de participar en los diferentes concursos de televisión local publicados por las Comunidades Autónomas al amparo del Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Terrestre,  aprobado por el Gobierno de Zapatero a finales de julio de 2005. Esta ley, junto con el reglamento de desarrollo,  concedió a los gobiernos regionales la potestad de adjudicar cientos de licencias locales en multitud de ciudades y pueblos españoles.

La intención era, probablemente, buena: durante los años 90, una ingente cantidad de minúsculos operadores locales inundaban las frecuencias con emisiones consideradas “alegales” debido a la falta de una regulación precisa sobre la materia. Los contenidos de dichos canales solían ser, en el mejor de los casos, bastante prescindibles, cuando no directamente ilícitos o piratas, abundando los programas de contactos o los anuncios de prostitución y juego ilegal. La norma, por tanto, intentaba ofrecer una solución a este lamentable desorden aprovechando el cambio de sistema (de analógico a digital), a la vez que profesionalizar el sector y controlar los contenidos que se emitían. La ejecución, sin embargo, ha resultado uno de los mayores fiascos de la historia audiovisual reciente.

En este caso, como tantas otras veces, el regulador confió a técnicos expertos exclusivamente aquellos aspectos meramente tecnológicos, dejando en manos de burócratas inexpertos, el diseño y la reglamentación del funcionamiento del sector y de la operativa. El resultado fueron unos pliegos concursales demenciales, que ignoraban lo más básico del negocio, desde cómo se vende la publicidad en televisión y a quién,  cómo se adquieren y producen los contenidos y cuáles son sus costes. Entre los errores garrafales de todo el plan, destacaban: demarcaciones territoriales completamente inviables por su escasa población (donde era literalmente más barato enviar una cinta de vídeo a cada hogar que emitir), demasiadas frecuencias por demarcación (todos los ayuntamientos podían explotar una), exigencias imposibles a los prestatarios (como la obligación de doblar a la lengua autonómica un exagerado número de horas de contenidos) o la prohibición de emitir en cadena (lo cual habría aligerado sensiblemente los costes y, quizá, permitido la viabilidad de algún operador). A todo ello había que unir la absurda obligación de presentar al concurso la parrilla de contenidos que se iba a emitir, que era ya la demostración palpable del profundo desconocimiento del legislador sobre la operativa de un canal de televisión, donde la parrilla es, probablemente, los más vivo y dinámico de todo el negocio.

El resultado es de sobra conocido: no se conoce ningún canal local rentable, la mayoría ni siquiera han comenzado sus emisiones, o mucho peor, contraviniendo flagrantemente sus obligaciones, han alquilado la frecuencia a otros operadores de oscura reputación que han vuelto a sembrar las ondas de contenidos de más que dudoso interés y procedencia. Para redondear el fiasco, la supervisión pública sobre tan caótico sector ha sido prácticamente nula y no se conoce de ninguna iniciativa por parte de la Administración de intentar poner orden en tamaño desaguisado, convirtiendo así en más que lícita cualquier cuestión relativa a la necesidad y eficacia de tanto comité y consejo de supervisión audiovisual como se ha constituido en los últimos tiempos.

El experimento británico

Hace dos años, Reino Unido lanzó un plan de televisiones locales con el fin de crear este servicio en determinadas demarcaciones. Por el momento se han concedido 19 licencias que comenzarán sus emisiones este próximo Noviembre. El plan contempla ampliar otras 30 demarcaciones a continuación. Para el desarrollo de la red de cobertura se ha seleccionado a la empresa Comux, que cuenta con una ayuda de 25 millones de libras aportadas por la BBC.

Por el momento el experimento parece más razonable que el español, donde  aparecieron cientos de demarcaciones de la noche a la mañana. En este caso, cada nueva demarcación viene precedida de un estudio comercial y demográfico, concediéndose además una única licencia en vez de tres o cuatro, como en el caso español. Actualmente además, el mercado publicitario británico crece ligeramente en vez de caer a plomo, como en nuestro país. No hay que olvidar tampoco que el tejido industrial británico y el tamaño de las empresas, potenciales clientes publicitarios, presentan cifras muy superiores a las nuestras.

Hay incertidumbres, no obstante. Algunas clásicas, como las posibilidades que un canal de televisión de bajo presupuesto tiene de competir con las grandes cadenas para ganar el suficiente peso específico y así resultar relevante para los planificadores publicitarios. Y esto, no parece que vaya a ser fácil en ningún caso para un mercado tan maduro y competitivo como el de Reino Unido, donde además, la televisión de pago tiene cifras de penetración cercanas al doble que las españolas. También existen nuevas incógnitas, tales como que el acceso a contenidos on line del año 2013 no tiene nada que ver con el que existía hace cinco o seis años, habiéndose convertido internet y las nuevas plataformas en el principal producto sustitutivo de la televisión tradicional.

El diseño de la televisión local en Reino Unido tiene poco que ver con el que se hizo en España y parece que ha sorteado la mayoría de los graves errores que aquí se cometieron. Tampoco las circunstancias económicas del país son parecidas a las nuestras. No obstante cabe preguntarse si, a pesar de todo, esta iniciativa no llega demasiado tarde, cuando la televisión tradicional ha perdido hace tiempo la posibilidad de liderar ningún proceso de cambio audiovisual. A mi modo de ver, es como si alguien intentara lanzar hoy un periódico dotando a todos sus redactores de máquinas de escribir.

El tiempo dará y quitará razones.

El paradigma de la plataforma en llamas (o por qué Microsoft ha comprado Nokia móviles)

“Un hombre que trabajaba en una plataforma petrolífera en el Mar del Norte se despierta una noche debido a una fuerte explosión que incendia rápidamente toda la plataforma. En unos instantes, se encuentra rodeado por las llamas. A duras penas consigue abrirse camino entre el humo y el fuego hasta el borde de la plataforma. Mira hacia abajo y lo único que ve son las oscuras, frías y amenazantes aguas del Atlántico. Mientras el fuego le rodea, apenas dispone de unos segundos para reaccionar: puede quedarse en la plataforma y ser inevitablemente devorado por las llamas o lanzarse desde 30 metros a las gélidas aguas del mar. Aquel hombre estaba sobre una plataforma en llamas y debía tomar una decisión”.

Así comenzaba el inspirador memorándum que Stephen Elop,  CEO de Nokia, publicó en 2011 antes de una reunión con analistas. El resto del texto no tiene desperdicio por su lucidez y transparencia al analizar y hacer públicos los problemas de Nokia (la plataforma en llamas) además de contener  una declaración de principios sobre cuál sería su estilo de liderazgo para el futuro. En definitiva, si quedarse en la plataforma o saltar al agua.

Esta mañana se ha hecho pública una de esas operaciones que hacen historia y generan ríos de tinta: la adquisición por parte de Microsoft del negocio de móviles de Nokia por la ¿astronómica? cantidad de  7.200 millones de dólares que incluyen también el uso de determinadas patentes y servicios de mapas (siendo precisos, 5.000 por el negocio y 2.200 por las patentes).

Como digo, esta transacción tiene innumerables aspectos, cada cual más interesante, y que sería imposible tratar en un solo post, desde las implicaciones estratégicas para ambas compañías y para la configuración inminente del mercado de la telefonía móvil, hasta la propia sucesión de Steve Ballmer, CEO de Microsoft y que anunció su retirada hace apenas unos días, o la evaluación del precio pagado por Microsoft por el negocio de Nokia y las expectativas sobre los títulos de ambas compañías. Intentaremos, no obstante, hacer un esfuerzo de síntesis, sin perjuicio de posteriores reflexiones sobre tan apasionante operación.

Nokia ha sido durante su historia uno de esos rarísimos ejemplos de compañía capaz de reinventarse por completo desde que fue fundada en 1865 como planta de producción de papel. En más de un siglo, la compañía finlandesa fue cambiando de actividad (generación de electricidad, compuestos de caucho, electrónica…) hasta enfocarse en el segmento de las telecomunicaciones y la electrónica de consumo y llegar a ser, hace apenas una década, el líder mundial en teléfonos móviles. Una trayectoria impresionante para una empresa de un país tan pequeño como Finlandia.

Sin embargo, los últimos diez años han sido cualquier cosa menos fáciles. Tal como el propio Elop cuenta en su memorándum, Nokia no supo adaptarse a los cambios que han transformado el sector de la telefonía móvil. Un auténtico ejemplo de cómo dormirse en los laureles. La una vez innovadora compañía, se vio sorprendida por empresas extraordinariamente más ágiles que hicieron foco en aspectos como el diseño y la experiencia (Apple), la segmentación (Blackberry),el desarrollo de plataformas abiertas (Android-Google), el precio (los OEM’s chinos), o la relación calidad-precio (Samsung). En todos estos casos, los competidores fueron mucho más rápidos que Nokia en poner en el mercado productos que batían a los de esta en uno u otro aspecto. Así hasta que el líder mundial vio transformado su coto en la plataforma en llamas del memorándum de Elop.

Por su parte, Microsoft tampoco ha tenido una década tranquila. Sin tantos problemas como la compañía finlandesa, no obstante ha visto por primera vez amenazado su futuro por el tremendo auge de la comunicación móvil y su débil posición en este segmento. Al contrario que otras empresas que han ido surgiendo para hacerle sombra (Google, Apple, Facebook…), en los últimos diez años, Microsoft no ha generado nada realmente disruptivo. A base de músculo financiero y gracias a la rentabilidad de cosechas de otras décadas, Microsoft ha realizado adquisiciones defensivas (Bing, Danger, Kidaro, AQuantive, Skype, Navision, etc…)  para evitar quedarse fuera del partido demasiado rápido.

En febrero de 2011, Microsoft y Nokia anunciaron una alianza estratégica para competir en el nuevo mundo de la telefonía móvil, combinando las capacidades de generación de software de Microsoft con la experiencia en la fabricación de dispositivos y la red comercial de Nokia. Todo respondía a la visión de Stephen Elop, que había comprendido que aquella guerra ya no era, ni volvería a ser, una guerra de dispositivos sino de auténticos ecosistemas de comunicación, tecnología, diseño y software capaces de enamorar a los usuarios. De esta manera Nokia lanzó toda la gama Lumia, al amparo de la tecnología Windows. Por el momento, los resultados son esperanzadores, y al menos han situado a ambas compañías de nuevo en la pugna de la telefonía móvil.

Esta operación sucede en un momento interesante, desde el punto de vista del análisis del valor. Las expectativas son buenas pero aún no se ha terminado de producir el turn-around del negocio de Nokia, por lo que analizar el precio pensando exclusivamente en lo que es hoy, resulta casi imposible. Aquí es evidente que se han pagado por las expectativas y por las sinergias que la gestión conjunta de ambas organizaciones puede producir. Se trata igualmente de una compra defensiva, por parte de Microsoft, pues no hay que olvidar que su posición actual en el negocio de smartphones depende casi en exclusiva de las ventas de Lumia.

Por otra parte, los analistas estiman que Microsoft resuelve también el problema de la sucesión inminente de Steve Ballmer con un recambio de prestigio: Stephen Elop, un directivo sin miedo a reconocer ante el mundo que se encuentra en una plataforma en llamas y tener que decidir si se queda en ella o salta al agua congelada. Como todos ya sabemos, un líder así vale hoy su peso en oro.

Por cierto, según el memorándum de Elop, la elección del hombre de la plataforma fue la de saltar. Y sobrevivió.