Vértice 360, la compañía que lo pudo tener todo

Ayer se publicó, en la página de la CNMV, una de esas noticias que uno desea que nunca se produzcan aunque todos los indicios venían apuntando hace ya mucho tiempo a que ocurriría más pronto que tarde: ante las dificultades financieras que atraviesa, Vértice 360 se acogía al preconcurso de acreedores para evitar que insten su quiebra.

Durante tres intensos años (entre noviembre de 2008 y febrero de 2012), desempeñé diferentes funciones directivas dentro de Vértice 360, para terminar asumiendo también la Dirección Financiera del grupo. Fue una época compleja pero muy ilusionante que, aunque queda ya muy lejos, dejó su poso emocional.

Vértice 360 había nacido en 2007 como una spin off (ese término anglosajón para identificar el gajo que se separa de la naranja) de la compañía Avanzit (ahora conocida por Ezentis y antiguamente denominada Radiotrónica). En aquellos momentos, Ezentis atravesaba, como casi siempre, ciertas vicisitudes financieras y societarias, por lo que sus accionistas vieron con buenos ojos la posibilidad de independizar la división de servicios audiovisuales y sacarla a bolsa con el fin de obtener los fondos necesarios para ir tirando. Con una gran creatividad, durante el 2007 se fue diseñando un proyecto de integración vertical que incluía la compra de varias compañías del sector (las distribuidoras Manga Films y Notro, la productora Telespan, etc…) con la intención de darle al proyecto el volumen suficiente y la “historia” que permitiera atraer a los inversores y optimizar la operación financiera. El momento elegido para el listing (diciembre de 2007) no fue, sin embargo, el más óptimo, con la crisis subprime afectando ya de lleno a los mercados financieros desde el mes de agosto.

Me uní al proyecto de Vértice 360 en Noviembre de 2008 (un año después de su origen y salida a bolsa) como Director de Operaciones, siendo muy consciente del reto que suponía la gestión e integración de un grupo complejo de casi veinte sociedades que hasta unos meses antes habían llevado vidas completamente separadas, que poseían culturas distintas y equipos directivos propios. Adicionalmente, y como tuvimos que explicar públicamente en numerosas ocasiones, la situación económica y financiera de cada compañía era también de lo más variopinto.

La crisis fue enseñando los dientes esos años y se produjo una enorme recesión publicitaria de la que aún no nos hemos recuperado. Todo ello contribuyó a empeorar la situación de alguna de las compañías del grupo que había realizado una apuesta muy alta durante los años de bonanza y que ahora se encontraba con una deuda elevada y unas perspectivas de recuperación de sus inversiones que aconsejaban tomar medidas para adecuar la situación de su negocio a las nuevas circunstancias. Afortunadamente, los márgenes de otras compañías del grupo permitían sostener el conjunto. A la vez, el grupo continuó su plan de diversificar sus actividades mediante la integración de compañías con negocios complementarios y, a la vez, inició su expansión internacional en Europa y Estados Unidos, a un coste muy barato y que ahora sería extraordinariamente difícil de conseguir.

La crisis, como todo el mundo sabe, lejos de amainar, se agravó intensamente y el grupo comenzó a verse afectado por los impagos de numerosos clientes, entre los que se encontraban, sobre todo, algunas televisiones públicas autonómicas. Si se quería garantizar responsablemente el futuro de la compañía y la ejecución de su plan estratégico, había llegado el momento de buscar un apoyo financiero. Además, esto enlazaba con los intereses de Ezentis, que seguía siendo el principal accionista de la empresa y buscaba realizar una total desinversión en la misma para financiar su actividad principal.

Después de numerosos cortejos, a finales de 2011, ese inversor interesado en comprar Vértice y potenciar su proyecto industrial había aparecido y presentaba un plan muy sólido que permitía volver a entrever un futuro muy prometedor. La operación diseñada, además, pondría a la compañía un paso por delante de sus competidores, gracias a la recobrada fortaleza financiera. El trabajo de tanto tiempo parecía definitivamente madurar.

Sin embargo, todo se torció en el último momento. En septiembre, la guerra interna que vivían los accionistas de Ezentis dio un giro de 180 grados y terminó con la renuncia de su presidente, Mario Armero y el nombramiento de Manuel García Durán, que cambió el paso en Ezentis y, por ende, en Vértice. La compañía audiovisual dejaba de estar en venta y de considerarse como “no estratégica”. A pesar de la necesidad de un socio financiero que permitiera apuntalar el proyecto industrial, la operación fue rechazada y esto provocó la renuncia del presidente de Vértice, José María Irisarri y la salida casi inmediata de la gran mayoría del equipo directivo, entre los que yo me encontraba.

A pesar de lo que se dijo, aquella operación nunca fue diseñada como un MBO, un tipo de transacción donde los directivos se quedan con la compañía, cosa en la que el inversor con el que trabajábamos nunca hubiera participado. Nuestra única intención fue asegurar el futuro de la misma y sus planes de crecimiento y de creación de valor. En definitiva, apuntalar un proyecto puramente industrial en un entorno económico muy complicado.

Y la demostración de esto no tardó en llegar, pues apenas unos meses después ejecutamos la misma operación diseñada para Vértice con su principal competidor, Secuoya. Ayer quedó también claro en qué posición ha quedado cada uno de ellos. Este año, Secuoya volverá a cerrar el ejercicio con fuertes crecimientos de facturación y rentabilidad y se encuentra en un momento de franca expansión y diversificación de negocios. Y el futuro de Vértice, lamentablemente, no puede ser más sombrío.

Y es que a partir de aquel momento, Vértice cayó en una espiral difícilmente comprensible, en la que asumió como estrategia principal la devolución a sus accionistas originales de diferentes áreas del grupo (Lavinia, el área digital, la productora americana y otras) mientras seguía “sangrando” profesionales cada semana. Pero nada comparado con el efecto final, que consistió en la venta al fondo HIG de la auténtica joya de la corona: la división de Servicios Audiovisuales; además, en la misma operación entregaba la gestión del catálogo cinematográfico.

Vértice 360 cerró el ejercicio 2011, último año de la gestión del equipo directivo del que tengo el honor de haber formado parte con una facturación consolidada de 141 millones de euros y un EBITDA de 10 millones.  A cierre del tercer trimestre de 2013, la compañía reportaba una facturación consolidada (estimada para el perímetro resultante tras la salida del área de Servicios) de apenas 11 millones de euros y un EBITDA negativo superior a los dos millones de euros. La comparación de magnitudes no necesita de mayor explicación.

También se esgrimió como argumento principal de la nueva estrategia de la compañía, la necesidad de reducir el endeudamiento. Pues bien, al cierre de 2011, la compañía presentaba una deuda financiera de 35 millones (49 millones, si sumamos los efectos comerciales), que era una deuda elevada, como la de muchas empresas que venían del ciclo anterior, afectadas por los impagos de clientes públicos y que habían apalancado su expansión en un contexto muy diferente. Lo cierto es que la empresa había reducido ese año el endeudamiento en un 12%, y que su equipo directivo además había presentado una operación para potenciar su balance y que la hubiera colocado en una posición competitiva inmejorable. Al cierre del tercer trimestre de 2013, la compañía reconoce 12 millones de deuda financiera, pero unos fundamentales de facturación y rentabilidad que no guardan relación alguna con la dimensión anterior y, por tanto, han obligado a sus gestores a acogerse al preconcurso de acreedores.

Espero y deseo que esta compañía pueda tener un futuro (aunque como los números indican, esto parece harto complicado; ojalá me equivoque). Creo que todos los que impulsamos aquel proyecto y que luchamos por él hasta el punto de que nos acabó costando nuestro puesto de trabajo, compartimos la tristeza de ver la situación actual de una compañía que lo pudo tener todo.





 

Estrategia de Breaking Bad para emprendedores.

Como se dice en el medio, el siguiente post “puede contener spoilers” para los seguidores de la originalísima serie Breaking Bad. Pero la historia resulta muy tentadora para ilustrar algunos aspectos cruciales de estrategia empresarial para start ups.

Muy brevemente, para poner en situación a todo el mundo: Walter White,  50 años, el protagonista, es un profesor de Química en un Instituto de Nuevo México. Su vida no tiene ningún aspecto que se pueda considerar singular y discurre por el cauce de la rutina más rigurosa e intrascendente. De hecho, el espectador saca rápidamente la conclusión de que White es un tipo frustrado al que mueve sólo la inercia de estar vivo, a pesar de poseer un intelecto superior y una familia en la que apoyarse. En fin, uno de esos casos de alto potencial que nunca floreció.

Pero todo cambia radicalmente el día en que Walter es diagnosticado de un cáncer de pulmón prácticamente inoperable y letal. Le quedan apenas unos meses de vida, su mujer está de nuevo embarazada y tiene otro hijo adolescente con algún tipo de parálisis cerebral. Por pura casualidad, Walter traba contacto con Jesse, un antiguo alumno suyo del Instituto que ahora se dedica al tráfico de droga a pequeña escala: un camello de poca monta que además produce una droga sintética (cristal o metanfetamina) de una manera bastante chapucera. Ambos deciden asociarse para profesionalizar el negocio: Walter aplica inmediatamente sus conocimientos de química para producir el cristal más puro que se vende en el mercado de la droga, mientras que Jesse, realiza todo el trabajo “comercial”.

Y después de muchas vicisitudes de lo más original, llega el momento sobre el que quería hacer el comentario de este post: Walter produce una segunda hornada de cristal de impecable calidad, esta vez una cantidad de gran volumen. Mientras tanto, Jesse se dedica a intentar pasarlo dentro de su círculo durante una intensa noche. Walter espera convertir rápidamente  en caja toda la producción pero, evidentemente, tal volumen de droga no se puede colocar en poco tiempo y en un círculo tan reducido como el manejado por Jesse. Esto provoca un choque entre ambos, pues Walter le recrimina no haberse aplicado lo suficiente en la venta mientras que Jesse intenta explicarle que el negocio no funciona así. Walter le exige una solución para poder comercializar producciones grandes de cristal y Jesse resuelve que necesitan encontrar un distribuidor, un mayorista de la droga. El problema es que ese perfil de traficante suele corresponder a tipos muy peligrosos, con intenciones de dominar toda la cadena de la droga y con los que establecer contacto podría implicar un riesgo muy elevado.

La originalidad de la escena viene determinada por el hecho del tipo de “negocio” en el que ambos están implicados, pero no deja de ser un momento típico en toda empresa donde hay dos o más socios con perfiles absolutamente complementarios que se han repartido las funciones del negocio. En la mayoría de las start ups que he visto, suele haber dos socios: uno con un perfil  técnico, que enfoca sus esfuerzos a la producción, y otro que suele desempeñar el rol comercial. En principio se trataría de un modelo aparentemente equilibrado, pero es necesario no olvidar que existe otra función que, en muchos casos (como en este) queda un tanto “olvidada”: la gestión, entendiendo dentro de ella tanto la organización de los recursos como la planificación estratégica.

De hecho, el choque que se produce entre ambos socios ocurre precisamente por la falta de una visión estratégica desarrollada y elaborada. Desde un primer momento queda claro que Walter es un genio de la química y que Jesse sabe moverse en los bajos fondos, pero el arranque de su asociación carece de un pacto elaborado entre los dos, de tal manera que las expectativas que cada uno alberga sobre el otro y sobre la propia “empresa” no necesariamente convergen. El conflicto y el ajuste, por tanto, es un hecho que sólo queda diferido.

Durante su discusión, Walter achaca injustamente a Jesse el fracaso inicial de la actividad comercial. Evidentemente, lo hace con total desconocimiento del mercado y de cómo funciona el negocio del tráfico de estupefacientes a mayor escala, pero es comprensible desde el punto de vista de que él esperaba que todo lo que no fuera la “producción” dependiera de Jesse. Como se ve, a pesar de la aparente complementariedad del dúo, se ha producido un vacío de competencias en cuanto la organización ha intentado dar un salto para el que no estaba preparada. Esto es también muy típico de las empresas de nueva creación o que se encuentran en un estadio temprano de desarrollo: el éxito inicial les impulsa a dar nuevos saltos, lógicos y naturales dentro de su trayectoria pero para los que, en muchos casos, no están preparadas ni han contemplado las implicaciones profundas de los mismos. Como en la serie, esto lleva a tomar ciertos riesgos, a aventurarse en terra incognita y, en definitiva, a poder llegar a perder el control de su destino. Alguno de estos saltos puede implicar igualmente atacar el nicho de negocio de otros agentes, que no dudarán en responder con los instrumentos a su alcance para defender su mercado, con lo que medir la capacidad de ataque y las probabilidades de éxito resulta crucial.

Una vez más, Walter y Jesse, deciden aplicar una gran dosis de arrojo (en palabras de Walter, “echarle huevos”) a establecer contacto con el gran dealer sin trazar un plan determinado ni preparar medidas para contrarrestar un escenario negativo. Actúan engañándose a si mismos, pues desde un primer momento Jesse advierte de la peligrosidad del narco. Y como las cosas caen por su propio peso, esto trae consecuencias muy negativas, especialmente para Jesse que acaba en el hospital y le arrebatan el cargamento de droga. En otro orden de magnitud (afortunadamente), pero un desastre similar al de tantas empresas que se ven obligadas a cerrar por no haber comprendido bien las implicaciones de las decisiones que adoptaban.

Sin embargo, esta empresa de Walter y Jesse no es cualquiera. Aquí hay talento de verdad y una perspectiva de innovación, creatividad y conocimiento que, unido al arrojo de ambos, se convierte en una combinación explosiva. Walter entiende perfectamente que la manera de ganar en este nuevo campo de juego sólo puede ser teniendo en cuenta, de una manera u otra, las normas del negocio y, a la vez, subvertirlas. Su fuerza es muy inferior a la del gran narco y, sin embargo, ha de encontrar cómo ganarle en su terreno. Es aquí donde el carácter diferencial de una empresa, lo que la hace única, puede ser la clave que necesita para desplazar a competidores mucho más fuertes y asentados. Por eso tan pocas empresas sobreviven a estos asaltos: no hay tantas empresas que posean este tipo de características. En este caso, el conocimiento científico superior y la creatividad intelectual obrarán el milagro. En realidad eso y el reconocimiento perfecto (esta vez sí) de la realidad, que permitirán a Walter encontrar la manera y trazar el plan adecuado que le conduzca al éxito. En fin, nada muy diferente a lo explicado por Michael Porter y otros en todos los libros clásicos de estrategia empresarial. Por eso, la pregunta número uno siempre es "¿qué hace diferencial a tu empresa?". Y aquí, conviene no engañarse.

 Y el que quiera conocer la ingeniosa solución de Walter para entrar en este nuevo y peligroso mercado, sólo tiene que ver el capítulo 6 de la primera temporada. Que lo disfrute.

Cine gratuito: ¿posibilidad o fantasía?

Tal y como decíamos ayer, la agresiva reducción del precio de las entradas de cine que están aplicando los principales circuitos de salas puede propiciar un negocio bastante rentable. La mayor afluencia de público, atraído por las rebajas, puede compensar la pérdida de ingresos por precio con otros dos factores: la primera, la producida por la mayor recaudación global derivada de un incremento en el número de espectadores; la segunda, por  mayores ventas de palomitas, refrescos y otros productos.

Si sólo existiera el ingreso generado por la venta de entradas, es evidente que una rebaja del 50% del precio (similar a las anunciadas estos días por los cines), sólo podría compensarse doblando el número de espectadores. Sin embargo, suponiendo que se mantiene el gasto medio por espectador habitual en otros productos (entre 3 y 6 euros, dependiendo del cine), bastaría con un incremento de espectadores muy inferior para compensar los ingresos del cine. Veámoslo en un ejemplo.

 

 

Tal como se ve, al PVP de la entrada hay que restarle el 21% de IVA y otro 2% de derechos de autor. De ese neto, el dueño de la sala liquida al distribuidor de la película un 50% de media (el porcentaje puede variar  en función de muchos factores, como el poder de negociación de la sala o el circuito y el de la distribuidora, o el éxito que tenga la película). Al final, el exhibidor se queda con un porcentaje por debajo del 40% del PVP de la entrada.

Por otra parte, asumiendo un margen bruto (antes de personal) de venta de otros productos de un 50% (después del iva) y un gasto medio de 5 euros, podemos llegar a la conclusión de que un cine puede alcanzar un margen bruto por espectador de entre 4 y 5 euros. Con ellos, debe pagar todos los costes de mantener el cine abierto (alquileres, personal, mantenimiento, amortización de equipos, luz, etc…). Es cierto que el cine tiene otros ingresos residuales (publicidad, por ejemplo), pero por su escasa incidencia, no los tendremos en cuenta.

Pues bien, ceteris paribus,  en el ejemplo se aprecia que una reducción del precio de la entrada del 50% queda compensada para el cine con un incremento de espectadores de un 40% (una cifra exigente pero bastante por debajo del 100% exigido si sólo contáramos con el precio de las entradas), y aún por debajo de las primeras estimaciones ofrecidas por las salas esta semana.

Aquí, evidentemente, el que más arriesga es el distribuidor, que sólo cobra del precio de las entradas por lo que, a igualdad de condiciones, sí necesitaría que se doblara la cifra de espectadores para recuperar lo perdido en la rebaja del precio. Probablemente, estas rebajas han venido acompañadas de una negociación con los distribuidores para hacerles más digerible el impacto de la medida.

¿ES POSIBLE QUE EL CINE LLEGUE A SER GRATIS?

Un escenario teórico que sugeríamos ayer consistía en el de una rebaja de precios del 100%. Es decir, entradas gratis y la película como reclamo para vender consumiciones. Se trataría de un modelo similar al de una discoteca, por ejemplo. Pero, ¿es factible?

Para empezar existe una diferencia muy importante con el negocio de una discoteca: en esta actividad de ocio, el empresario no tiene que compartir sus ingresos con nadie mientras que, como hemos visto antes, el exhibidor cinematográfico debe repartir el precio de la entrada con el distribuidor y, además, pagar derechos de autor. Si desaparece el precio de la entrada como fuente de ingresos ¿cómo se retribuye al dueño de la película? No habría más solución que la de encontrar un modelo de reparto de los ingresos de las consumiciones, pero este no sería sencillo de controlar a menos que la Administración realizara una estricta supervisión de las consumiciones, al modo que vigila ahora las entradas. Si no, el fraude sería tan sencillo que los distribuidores difícilmente aceptarían otro pago que un tanto alzado por película o bien, por espectador, pero difícilmente un royalty sobre las consumiciones.

Suponiendo que se llegara a encontrar tal acuerdo (difícil pero no imposible), podemos establecer un modelo teórico basado en el ejemplo anterior que, a igualdad de gasto medio, determine el incremento de espectadores necesario para que funcionara.

 

Como puede verse, se necesitaría multiplicar por casi 4 veces el número de espectadores para poder hacer gratuito el cine y que exhibidor y distribuidor ganaran lo mismo que antes. Evidentemente, este ratio descendería a medida que el gasto medio en consumiciones se incrementara. Así por ejemplo, un incremento del 50% (de 5 a 7,5 euros per cápita) haría que el ratio se redujese a 2,74 veces, cifras aún bastante agresivas.

Una solución quizá más inteligente, incluso para el control de espectadores, podría consistir en reducir el precio de la entrada a 1 euro simbólico. Con una consumición media de 7,5 euros (un 50% superior a la actual), el modelo quedaría equilibrado doblando el número de espectadores.

En conclusión, aunque el cine gratuito parece una entelequia en este momento (y probablemente en los próximos años) creo que se acaba de descubrir en el precio una interesante palanca que tocar antes de dar cualquier batalla por perdida. Por otra parte, que hoy día exista un modelo de negocio (con un estricto reparto de ingresos entre productor/distribuidor/exhibidor) que lleva casi un siglo en funcionamiento no significa que éste haya de ser inmutable, especialmente en tiempos de crisis.

Torres más altas han caído.

 

¡Pasen y vean! (o cómo los cines han decidido dejar de expulsar público de sus salas)

Fiestas del cine, reposiciones de películas taquilleras de los dorados años ochenta, fútbol y ópera, abonos anuales y, ahora, lo mejor: entradas por debajo de 4 euros en los principales circuitos de cines de España. Sin duda lo que el público necesitaba.

Hace ya un año, escribíamos en este mismo blog un monográfico sobre la caída permanente de la afluencia de público durante la última década, analizando el fenómeno desde varios puntos de vista, teniendo en cuenta los acontecimientos macroeconómicos, demográficos, legislativos y tecnológicos que explicaban la negativa tendencia. Al final, una conclusión: a pesar de todas las circunstancias externas poco beneficiosas, no parecía lógico que los empresarios cinematográficos no hubieran apostado hacía tiempo por aplicar rebajas sustanciales en el precio de la entrada.

Pues bien, parece que ya se han dado cuenta de que todos los indicadores parecían apuntar a esa medida y las campañas de rebaja se han ido produciendo en cascada en las últimas semanas con un aparente éxito en cuanto a la respuesta del público. En algunos casos, han conseguido incrementar la afluencia de espectadores en más de un 50%. Más allá de la satisfacción personal como economista que ve su teoría confirmada en el mundo real, la noticia me parece excelente para un sector muy castigado por la crisis económica y el cambio de los hábitos de consumo.

Esta medida tiene un impacto positivo extra para los empresarios de la exhibición. Por una parte, rebajar el precio de la entrada tiene dos efectos contrarios, uno de incremento de la facturación por el mayor número de tickets vendidos y un efecto en sentido contrario, de descenso de la recaudación, por vender el ticket más barato. En el mix de ambos efectos está la clave final. Pero aún saliendo la ecuación algo negativa, el negocio puede ser muy jugoso para el cine. La respuesta a esta aparente paradoja estriba en el hecho de que más del 50% de los ingresos de una sala se obtienen de las actividades de restauración (palomitón, etc…), que inevitablemente crecerán siempre por la mayor afluencia de espectadores.

Yo no descartaría que, en un futuro, la entrada sea lo de menos y, la película, el reclamo. Aunque eso ya sea más difícil de demostrar con estadísticas…
 

The Future of Journalism

I have no words to describe the brilliant lecture Katharine Viner, deputy editor of the Guardian and editor-in-chief of Guardian Australia, gave last Wednesday in Melbourne. Ms. Viner spoke about the mission of Journalism in the era of internet, understanding it more like an activist way of life than a profession (“People are performing acts of journalism everywhere”). In the lecture there is an undeniable defense of a Journalism totally committed with freedom. She also analyzes the main doubts about its business models (paywalls), the applications of web measurements  and the interaction with the “People formerly known as the Audience”, the real center of this new Journalism.

An enlightening text. One of those that become essential.

Mejor ir preparado: los trucos y trampas más habituales del presupuesto anual

Estamos entrando en esos días del año, temidos por muchos, en los que hay que afinar los presupuestos del próximo ejercicio, que servirán de base para la fijación de los objetivos individuales. Para la inmensa mayoría de directivos y personal comercial, se trata de uno de los momentos más importantes del ciclo pues sobre dichos objetivos están basados los sistemas de retribución variable y el destino de muchas carreras.

Suele ser habitual que esta fase presupuestaria haya venido precedida de otras anteriores, en las que la dirección general fijó los umbrales de facturación y rentabilidad globales para la organización. Ahora se trataría de terminar el trabajo a la luz de los últimos cierres contables de agosto o septiembre, que ya deberían dibujar una foto muy certera de lo que el presente ejercicio da de si. Lejos de ser una tarea sencilla, el cierre presupuestario suele revelarse como un momento de gran tensión para la mayoría de las organizaciones.

Como señala Michael C. Jensen en un artículo que se ha convertido en un clásico de la gestión presupuestaria y de recursos humanos (Paying People to Lie:the Truth about the Budgeting Process), el problema fundamental estriba en la existencia de planes de retribución variable que entienden los objetivos presupuestarios como los obstáculos de una carrera, estableciendo mínimos por debajo de los cuales nadie cobra nada (en la mayoría de las organizaciones se suele fijar en el 80% del objetivo presupuestario) y un tope por encima del cual, nadie cobra nada más (usualmente, el 120%). Como Jensen se encarga de demostrar con numerosos ejemplos reales, esta política (no nos engañemos: utilizada por la inmensa mayoría de las empresas), es un estímulo para que los directivos diseñen todo tipo de estrategias para “engañar” al sistema y conseguir optimizar su retribución, aún a fuerza de perjudicar el interés general de la organización. Recomiendo vivamente la lectura del paper de Jensen, en el que propone la  utilización de sistemas de retribución lineales como solución para la  eliminación de estas corruptelas, así como la desvinculación del presupuesto como herramienta principal de evaluación personal, y su devolución al campo al que pertenece: la planificación financiera, estratégica y de producción.

Sin embargo, mi experiencia personal me indica que, a pesar de que los argumentos de Jensen me parecen muy convincentes, suponen también un reto al pensamiento convencional. Y cambiar los prejuicios y las formas de trabajar arraigadas y asumidas por la inmensa mayoría, supone, en casi todos los casos, darse contra un muro. Sencillamente, hay organizaciones abiertas a la innovación en casi todo (las menos) y otras que no.

De esta manera un CFO o un responsable de control de gestión  de esta inmensa mayoría de empresas que asumen una dirección por objetivos clásica, va a tener que dedicar un tiempo y unas energías importantes a intentar detectar los trucos utilizados por gran parte de los responsables de área de negocio para garantizarse un año cómodo y una retribución variable lo más cercana posible. Y no se me malinterprete: el error, como dice Jensen está en el sistema; los ejecutivos, en la mayoría de los casos, no tienen conciencia de estar haciendo nada éticamente reprobable. Aunque quizá, el CFO no pensará igual, pues en muchos casos, estas prácticas implican un alto riesgo no sólo para la empresa, sino para su propio puesto, como máximo gestor de los recursos escasos.

Según mi experiencia en estas lides, las trampas más habituales en la confección del presupuesto suelen ser las siguientes:

• Omisión de información de ventas: una vez cubiertos los mínimos, se trata de ocultar aquella información conocida que podría significar unas mayores ventas. De esta manera, es previsible conseguir el objetivo de manera más sencilla. Las implicaciones pueden ser muy nocivas, porque dichos objetivos suelen tomarse como base para la planificación de producción y logística, llegando a producirse casos de ruptura de stock.
• Desplazamiento de ventas del ejercicio en curso hacia el ejercicio presupuestado: más que una trampa presupuestaria suele tratarse de un truco contable que suele darse en los casos de que el año cerrado haya sido malo y la retribución variable inexistente o muy escasa, con lo que el incentivo para empezar el año nuevo con buenas cifras es muy elevado. A veces es fácilmente detectable desde el área financiera pues cuenta con la complicidad del cliente, que puede interesarle, a sensu contrario, desplazar costes al año siguiente para mejorar sus márgenes en el ejercicio presente. Revisar si los bienes se han entregado o el servicio se ha prestado efectivamente suele ser la clave para detectar la trampa.
• Devoluciones o rappeles excesivos: consiste en presupuestar ratios de devoluciones o rappeles injustificadamente elevados para luego disponer de margen de mejora en la realidad.
• Cambios injustificados en el mix de ventas: se trata de presupuestar el objetivo de ventas fijado primando aquellos productos con menores márgenes, con el fin de que la rentabilidad real sea superior a la presupuestada. También puede provocar problemas de producción y stock.
• Colchones de costes: consiste en presupuestar gastos que se saben no se van a tener o exagerar aquellos que se van a producir. A veces se trata de proyectar el coste de las ventas pero no el ingreso correspondiente. Considere que si el objetivo de ventas es lo suficientemente elevado para arrojar márgenes amplios, el incentivo para recortar la rentabilidad presupuestada por parte de los gerentes de área también será grande. Implicar a los departamentos de compras en la realidad presupuestaria suele ser una gran idea, pues disponen de la información necesaria para evaluar esta circunstancia.
• Cambios en la política de amortizaciones: en determinadas empresas, los criterios de amortización de activos son extraordinariamente complejos, existiendo un importante margen de discrecionalidad para presupuestar mayores o menores costes a conveniencia. El control de las políticas de amortización debe ser labor intransferible del departamento financiero.
• Manipulación de la rentabilidad de las inversiones: se trata de proyectar rentabilidades injustificadas de los proyectos de inversión acometidos o pendientes de acometer. Para proyectos donde la inversión ya se realizó y la recuperación (payback) de la misma se extiende en el tiempo, no es sencillo determinar si los ingresos proyectados se corresponden con el plan inicial (que normalmente sirvió para decidir acometer la inversión), con lo que la trampa está servida. En muchas organizaciones, la falta de control sobre los activos acaba llevando a callejones sin salida cuando, al cabo de los años, se confirma que las inversiones no se pueden recuperar al haber sido malvendidos sus frutos.
• Trampas fiscales: menos habitual. Utilizado en ocasiones en grupos donde el cálculo de impuestos no está centralizado, o para reportar a inversores meramente financieros. Consiste en sobrevalorar el tipo efectivo del impuesto (no proyectando deducciones aplicables o no compensando efectos del pasado, por ejemplo).
• Manipulación de la periodificación: suele consistir en desplazar los efectos negativos a los últimos meses del año proyectado, de tal forma que las “malas noticias” no lleguen hasta el final.

No he pretendido hacer un compendio exhaustivo de triquiñuelas, sino mencionar las más habituales según mi experiencia al frente de departamentos financieros y de control. Como podrá observarse, los efectos de estas manipulaciones pueden ser muy nocivos para una compañía y pueden tener el efecto de desvirtuar gravemente todo el proceso presupuestario,  su utilidad como herramienta de planificación y poner en graves aprietos a un director financiero. No me resigno a no poner sobre la mesa la cuestión de fondo, mencionada por Jensen en su brillante artículo: la discusión sobre la idoneidad del presupuesto para fijar objetivos personales vinculados a sistemas de retribución no lineales.

Pero como cambiar el sentido en el que gira el mundo no está al alcance de todo el mundo, mejor ir preparado para enfrentarse a la realidad.

¡Tiren sus manuales de comunicación a la basura y apliquen Judo!

El jugador de Rugby Manu Tuilagi, poniendo
"orejas de burro" al PM británico

Aceptémoslo. En los tiempos que corren es imposible controlar la comunicación. Por muchos esfuerzos que se hagan y muchos asesores que se ponga en nómina, no hay manera de ponerle puertas al campo. Estamos desnudos, nuestros puntos más débiles están al descubierto y, dado que es imposible mantener la guardia y la concentración 24 horas al día,  las posibilidades de quedar en ridículo delante del mundo entero son innumerables.

Luís Bárcenas grabado en la prisión

No sólo vivimos unos tiempos en los que todo el mundo lleva en el bolsillo unas máquinas diminutas capaces de transmitir todo tipo de información a cualquier parte del planeta en cuestión de nanosegundos, sino que las redes sociales son capaces de multiplicar esa información de manera exponencial (viral) en menos tiempo que el que tarda un político en decidir una subida de impuestos. Además, los estímulos (en forma de followers, me gusta’s y otras artimañas digitales) para hacer pública cualquier tipo de información comprometedora sobre otros son difícilmente resistibles por el común de los mortales.



Es cierto que debemos seguir intentando controlar la comunicación para no ponérselo tan fácil al enemigo, que conviene diseñar los ejes de los mensajes, preparar las respuestas a las preguntas que pueden caer en una rueda de prensa y guardar una coherencia con lo dicho en el pasado, y todo lo que hemos aprendido en los manuales, pero ni aún así.

Hoy día, no hay más que ver lo asustados que están todos los que se exponen cada día al escrutinio público y hasta qué punto ha calado la “estrategia del avestruz”, que cristaliza en cosas tan subrealistas como convocar ruedas de prensa en las que no se admiten preguntas o que se realizan a través de una pantalla.

La foto del Presidente Hollande "con cara de tonto"
que se intentó censurar

Lo curioso es que los profesionales de este campo siguen, en la mayoría de los casos aplicando el manual. Parecen ignorar que, una y otra vez, el resultado acaba siendo el mismo, que ya tiene hasta nombre (efecto Streissand), y que no es otra cosa que el tiro por la culata, o sea, que cualquier intento de restringir una información comprometedora que ya es pública no hará más que llamar más la atención sobre ella.

"La resistencia es fútil"

Los manuales de comunicación sirven ya para poco porque están escritos en una época en que sólo había periódicos, televisión y los teléfonos móviles sólo eran eso… teléfonos, pero no para una época donde hasta los niños llevan un estudio de grabación y retransmisión en el bolsillo y hay millones de personas que instantáneamente van a opinar sobre cualquier aspecto. No hay manera de combatir esto. Como decían los Borg, aquellos implacables enemigos de la serie Star Trek, cualquier intento de resistencia es fútil.

Hace falta una nueva teoría sobre la comunicación actual, mucho más sincera, desinhibida y… yo diría que deportista, capaz de encajar las críticas y devolver feedback positivo al público sin despreciar la realidad o hacer negación de la misma. La agilidad, la flexibilidad y la falta de prejuicios son las nuevas claves que debemos manejar. Lo curioso es que todo esto, ya lo sabíamos…

Déjenme que cuente una historia muy antigua: el 18 de abril de 1888 un japonés llamado Jigoro Kano dio una conferencia en la Embajada Británica en Tokyo llamada “Jiu Jitsu: el antiguo arte Samurai de la lucha sin armas”. El maestro Kano había sintetizado las enseñanzas de las muy diferentes escuelas de artes marciales, perfeccionando sus técnicas de manera que cristalizaron en el Judo, un deporte que trascendía su propia naturaleza para configurar una auténtica filosofía aplicable a innumerables situaciones.

Jigoro Kano

En palabras del propio Kano: “Desde el comienzo he dividido el Judo en tres partes: la primera, Rentai-ho, se refiere al Judo como ejercicio físico;  el Shobu-ho es el Judo como arte marcial. La tercera, el Shushin-ho cultiva la sabiduría y la virtud, así como la aplicación de los principios del Judo en nuestra vida diaria. Los practicantes deben desarrollar sus cuerpos para destacar en los combates a la vez que su sabiduría y virtud para hacer que el espíritu del Judo esté presente en su vida diaria. El cuerpo no debe desarrollarse tenso sino libre, fuerte y ágil. Debemos ser capaces de movernos de la manera adecuada en respuesta a los ataques inesperados del oponente. Tampoco debemos desaprovechar cada oportunidad diaria para hacer crecer nuestra sabiduría y virtud. Estos son los principios ideales del Judo”.

La leyenda cuenta que Jigoro Kano se inspiró en una visión de la naturaleza para sintetizar su sabiduría: un día, paseando por un jardín después de una nevada, observó cómo la nieve había tronchado con su peso las ramas fuertes y grandes de algunos árboles, mientras que las ramas más flexibles y ligeras de los cedros aprovechaban el propio peso de la nieve para arquearse y luego proyectarla hacia arriba.

El entorno de la comunicación actual es como la propia nieve de aquella visión: al principio sólo serán pequeños copos con un peso despreciable, pero luego la acumulación de un número incontable de ellos provocará la fractura de las ramas menos flexibles, por muy grandes y fuertes que parezcan. Como en el Judo, la iniciativa en la comunicación podemos tenerla o no, dependiendo del momento y de la oportunidad, pero oponer resistencia directa ante una fuerza muy superior es una estrategia equivocada. En cambio, si somos capaces de aprovechar esa energía en nuestro propio beneficio, los resultados serán muy diferentes. Seguir pensando sobre la comunicación desde un punto de vista estático, en la que sólo hay un emisor y múltiples receptores pasivos, no puede llevar más que al fracaso.

Sin embargo, esta evolución sólo se consigue aplicando el resto de principios que el maestro Kano destacaba: el entrenamiento constante para conseguir fortaleza y agilidad y el cultivo de la sabiduría y la virtud. Dicho en otras palabras: la perfección de nuestro mensaje, la excelencia en la forma de comunicar y la sinceridad de la comunicación, así como una mente abierta para escuchar, aceptar los errores y aprender y adaptarnos al  entorno.

Como judoca que fui (y creo que siempre seré), recuerdo que me sorprendió que lo primero que se aprende en Judo es a caer sin hacerse daño. La sabiduría ancestral del Judo ya nos advierte que lo más que haremos en esta vida será caer. Mejor saber cómo.

El fiasco de la televisión local en España y el nuevo experimento británico

Por un breve instante, la sonrisa de fábrica del ejecutivo publicitario se borró de su broceado rostro, dejando entrever una cierta incomodidad:” ¡Es imposible que los números cuadren!”, exclamó, elevando el tono de voz, “Ese mercado, sencillamente, ¡no existe!”.

El resto de asistentes a la reunión comparaba las magras previsiones de ventas del departamento comercial con las agresivas proyecciones financieras del plan de negocio que garantizaban la consecución de la estabilidad económica. Efectivamente, las cifras de ingresos no sólo no se parecían sino que se encontraban a una distancia sideral.

La historia es real y sucedió allá por el año 2006. Es muy probable, además, que sucediera en más de una ocasión y más de un lugar. El asunto en discusión no era otro que el de la decisión de participar en los diferentes concursos de televisión local publicados por las Comunidades Autónomas al amparo del Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Terrestre,  aprobado por el Gobierno de Zapatero a finales de julio de 2005. Esta ley, junto con el reglamento de desarrollo,  concedió a los gobiernos regionales la potestad de adjudicar cientos de licencias locales en multitud de ciudades y pueblos españoles.

La intención era, probablemente, buena: durante los años 90, una ingente cantidad de minúsculos operadores locales inundaban las frecuencias con emisiones consideradas “alegales” debido a la falta de una regulación precisa sobre la materia. Los contenidos de dichos canales solían ser, en el mejor de los casos, bastante prescindibles, cuando no directamente ilícitos o piratas, abundando los programas de contactos o los anuncios de prostitución y juego ilegal. La norma, por tanto, intentaba ofrecer una solución a este lamentable desorden aprovechando el cambio de sistema (de analógico a digital), a la vez que profesionalizar el sector y controlar los contenidos que se emitían. La ejecución, sin embargo, ha resultado uno de los mayores fiascos de la historia audiovisual reciente.

En este caso, como tantas otras veces, el regulador confió a técnicos expertos exclusivamente aquellos aspectos meramente tecnológicos, dejando en manos de burócratas inexpertos, el diseño y la reglamentación del funcionamiento del sector y de la operativa. El resultado fueron unos pliegos concursales demenciales, que ignoraban lo más básico del negocio, desde cómo se vende la publicidad en televisión y a quién,  cómo se adquieren y producen los contenidos y cuáles son sus costes. Entre los errores garrafales de todo el plan, destacaban: demarcaciones territoriales completamente inviables por su escasa población (donde era literalmente más barato enviar una cinta de vídeo a cada hogar que emitir), demasiadas frecuencias por demarcación (todos los ayuntamientos podían explotar una), exigencias imposibles a los prestatarios (como la obligación de doblar a la lengua autonómica un exagerado número de horas de contenidos) o la prohibición de emitir en cadena (lo cual habría aligerado sensiblemente los costes y, quizá, permitido la viabilidad de algún operador). A todo ello había que unir la absurda obligación de presentar al concurso la parrilla de contenidos que se iba a emitir, que era ya la demostración palpable del profundo desconocimiento del legislador sobre la operativa de un canal de televisión, donde la parrilla es, probablemente, los más vivo y dinámico de todo el negocio.

El resultado es de sobra conocido: no se conoce ningún canal local rentable, la mayoría ni siquiera han comenzado sus emisiones, o mucho peor, contraviniendo flagrantemente sus obligaciones, han alquilado la frecuencia a otros operadores de oscura reputación que han vuelto a sembrar las ondas de contenidos de más que dudoso interés y procedencia. Para redondear el fiasco, la supervisión pública sobre tan caótico sector ha sido prácticamente nula y no se conoce de ninguna iniciativa por parte de la Administración de intentar poner orden en tamaño desaguisado, convirtiendo así en más que lícita cualquier cuestión relativa a la necesidad y eficacia de tanto comité y consejo de supervisión audiovisual como se ha constituido en los últimos tiempos.

El experimento británico

Hace dos años, Reino Unido lanzó un plan de televisiones locales con el fin de crear este servicio en determinadas demarcaciones. Por el momento se han concedido 19 licencias que comenzarán sus emisiones este próximo Noviembre. El plan contempla ampliar otras 30 demarcaciones a continuación. Para el desarrollo de la red de cobertura se ha seleccionado a la empresa Comux, que cuenta con una ayuda de 25 millones de libras aportadas por la BBC.

Por el momento el experimento parece más razonable que el español, donde  aparecieron cientos de demarcaciones de la noche a la mañana. En este caso, cada nueva demarcación viene precedida de un estudio comercial y demográfico, concediéndose además una única licencia en vez de tres o cuatro, como en el caso español. Actualmente además, el mercado publicitario británico crece ligeramente en vez de caer a plomo, como en nuestro país. No hay que olvidar tampoco que el tejido industrial británico y el tamaño de las empresas, potenciales clientes publicitarios, presentan cifras muy superiores a las nuestras.

Hay incertidumbres, no obstante. Algunas clásicas, como las posibilidades que un canal de televisión de bajo presupuesto tiene de competir con las grandes cadenas para ganar el suficiente peso específico y así resultar relevante para los planificadores publicitarios. Y esto, no parece que vaya a ser fácil en ningún caso para un mercado tan maduro y competitivo como el de Reino Unido, donde además, la televisión de pago tiene cifras de penetración cercanas al doble que las españolas. También existen nuevas incógnitas, tales como que el acceso a contenidos on line del año 2013 no tiene nada que ver con el que existía hace cinco o seis años, habiéndose convertido internet y las nuevas plataformas en el principal producto sustitutivo de la televisión tradicional.

El diseño de la televisión local en Reino Unido tiene poco que ver con el que se hizo en España y parece que ha sorteado la mayoría de los graves errores que aquí se cometieron. Tampoco las circunstancias económicas del país son parecidas a las nuestras. No obstante cabe preguntarse si, a pesar de todo, esta iniciativa no llega demasiado tarde, cuando la televisión tradicional ha perdido hace tiempo la posibilidad de liderar ningún proceso de cambio audiovisual. A mi modo de ver, es como si alguien intentara lanzar hoy un periódico dotando a todos sus redactores de máquinas de escribir.

El tiempo dará y quitará razones.

El paradigma de la plataforma en llamas (o por qué Microsoft ha comprado Nokia móviles)

“Un hombre que trabajaba en una plataforma petrolífera en el Mar del Norte se despierta una noche debido a una fuerte explosión que incendia rápidamente toda la plataforma. En unos instantes, se encuentra rodeado por las llamas. A duras penas consigue abrirse camino entre el humo y el fuego hasta el borde de la plataforma. Mira hacia abajo y lo único que ve son las oscuras, frías y amenazantes aguas del Atlántico. Mientras el fuego le rodea, apenas dispone de unos segundos para reaccionar: puede quedarse en la plataforma y ser inevitablemente devorado por las llamas o lanzarse desde 30 metros a las gélidas aguas del mar. Aquel hombre estaba sobre una plataforma en llamas y debía tomar una decisión”.

Así comenzaba el inspirador memorándum que Stephen Elop,  CEO de Nokia, publicó en 2011 antes de una reunión con analistas. El resto del texto no tiene desperdicio por su lucidez y transparencia al analizar y hacer públicos los problemas de Nokia (la plataforma en llamas) además de contener  una declaración de principios sobre cuál sería su estilo de liderazgo para el futuro. En definitiva, si quedarse en la plataforma o saltar al agua.

Esta mañana se ha hecho pública una de esas operaciones que hacen historia y generan ríos de tinta: la adquisición por parte de Microsoft del negocio de móviles de Nokia por la ¿astronómica? cantidad de  7.200 millones de dólares que incluyen también el uso de determinadas patentes y servicios de mapas (siendo precisos, 5.000 por el negocio y 2.200 por las patentes).

Como digo, esta transacción tiene innumerables aspectos, cada cual más interesante, y que sería imposible tratar en un solo post, desde las implicaciones estratégicas para ambas compañías y para la configuración inminente del mercado de la telefonía móvil, hasta la propia sucesión de Steve Ballmer, CEO de Microsoft y que anunció su retirada hace apenas unos días, o la evaluación del precio pagado por Microsoft por el negocio de Nokia y las expectativas sobre los títulos de ambas compañías. Intentaremos, no obstante, hacer un esfuerzo de síntesis, sin perjuicio de posteriores reflexiones sobre tan apasionante operación.

Nokia ha sido durante su historia uno de esos rarísimos ejemplos de compañía capaz de reinventarse por completo desde que fue fundada en 1865 como planta de producción de papel. En más de un siglo, la compañía finlandesa fue cambiando de actividad (generación de electricidad, compuestos de caucho, electrónica…) hasta enfocarse en el segmento de las telecomunicaciones y la electrónica de consumo y llegar a ser, hace apenas una década, el líder mundial en teléfonos móviles. Una trayectoria impresionante para una empresa de un país tan pequeño como Finlandia.

Sin embargo, los últimos diez años han sido cualquier cosa menos fáciles. Tal como el propio Elop cuenta en su memorándum, Nokia no supo adaptarse a los cambios que han transformado el sector de la telefonía móvil. Un auténtico ejemplo de cómo dormirse en los laureles. La una vez innovadora compañía, se vio sorprendida por empresas extraordinariamente más ágiles que hicieron foco en aspectos como el diseño y la experiencia (Apple), la segmentación (Blackberry),el desarrollo de plataformas abiertas (Android-Google), el precio (los OEM’s chinos), o la relación calidad-precio (Samsung). En todos estos casos, los competidores fueron mucho más rápidos que Nokia en poner en el mercado productos que batían a los de esta en uno u otro aspecto. Así hasta que el líder mundial vio transformado su coto en la plataforma en llamas del memorándum de Elop.

Por su parte, Microsoft tampoco ha tenido una década tranquila. Sin tantos problemas como la compañía finlandesa, no obstante ha visto por primera vez amenazado su futuro por el tremendo auge de la comunicación móvil y su débil posición en este segmento. Al contrario que otras empresas que han ido surgiendo para hacerle sombra (Google, Apple, Facebook…), en los últimos diez años, Microsoft no ha generado nada realmente disruptivo. A base de músculo financiero y gracias a la rentabilidad de cosechas de otras décadas, Microsoft ha realizado adquisiciones defensivas (Bing, Danger, Kidaro, AQuantive, Skype, Navision, etc…)  para evitar quedarse fuera del partido demasiado rápido.

En febrero de 2011, Microsoft y Nokia anunciaron una alianza estratégica para competir en el nuevo mundo de la telefonía móvil, combinando las capacidades de generación de software de Microsoft con la experiencia en la fabricación de dispositivos y la red comercial de Nokia. Todo respondía a la visión de Stephen Elop, que había comprendido que aquella guerra ya no era, ni volvería a ser, una guerra de dispositivos sino de auténticos ecosistemas de comunicación, tecnología, diseño y software capaces de enamorar a los usuarios. De esta manera Nokia lanzó toda la gama Lumia, al amparo de la tecnología Windows. Por el momento, los resultados son esperanzadores, y al menos han situado a ambas compañías de nuevo en la pugna de la telefonía móvil.

Esta operación sucede en un momento interesante, desde el punto de vista del análisis del valor. Las expectativas son buenas pero aún no se ha terminado de producir el turn-around del negocio de Nokia, por lo que analizar el precio pensando exclusivamente en lo que es hoy, resulta casi imposible. Aquí es evidente que se han pagado por las expectativas y por las sinergias que la gestión conjunta de ambas organizaciones puede producir. Se trata igualmente de una compra defensiva, por parte de Microsoft, pues no hay que olvidar que su posición actual en el negocio de smartphones depende casi en exclusiva de las ventas de Lumia.

Por otra parte, los analistas estiman que Microsoft resuelve también el problema de la sucesión inminente de Steve Ballmer con un recambio de prestigio: Stephen Elop, un directivo sin miedo a reconocer ante el mundo que se encuentra en una plataforma en llamas y tener que decidir si se queda en ella o salta al agua congelada. Como todos ya sabemos, un líder así vale hoy su peso en oro.

Por cierto, según el memorándum de Elop, la elección del hombre de la plataforma fue la de saltar. Y sobrevivió.

Los 7 (+1) principios que un líder nunca debe olvidar (por cortesía de Joseph Stalin)

En Diciembre de 1941 el ejército nazi estaba a punto de culminar la campaña militar más exitosa de toda la historia bélica moderna. Tras apenas unos meses de “guerra relámpago”, se encontraba  a apenas 30 kilómetros de Moscú, habiendo destrozado sistemáticamente una y otra vez a todas las tropas que los soviets había lanzado contra él, sin apenas detener su triunfal avance. El asedio de la capital rusa parecía inmediato, como también se creía inminente la caída del régimen soviético liderado, política y militarmente, por  Joseph Stalin.

Si bien había quedado demostrada la eficacia sin par del ejército alemán, ¿cómo era posible que el mucho más numeroso ejército soviético fuera ni siquiera capaz de presentar batalla en su propio país? Los numerosos estudios históricos atribuyen toda la responsabilidad de semejante fiasco a una sola causa (en este caso, a una sola persona): Stalin.

En los años anteriores, Stalin se había equivocado radicalmente su política de apaciguamiento y colaboración con Alemania, desoyendo todos los consejos de quienes, sobre el terreno, habían demostrado que Hitler disponía de planes avanzados para la invasión de la URSS. Además, el “camarada de acero”, demostrando una vez más su visión paranoica del poder, había impulsado profundas purgas políticas en el ejército soviético cuyo resultado fue la eliminación (en muchos casos, literalmente) de sus mandos de mayor experiencia. El último y definitivo error consistió en su obcecación por dirigir personalmente las operaciones militares, a pesar de no tener formación militar de ningún tipo y poseer una personalidad poco proclive a escuchar las opiniones de sus colaboradores.

El resultado, el conocido: millones de bajas (frente a irrelevantes cifras en el enemigo) y el ejército de Hitler a las puertas de Moscú. Es conocida su mítica frase en un momento de desesperación: “Lenin fundó la Unión Soviética y nosotros la hemos jod***”.

Aprendiendo de los errores de Stalin

Si un líder efectivo es necesario en algún momento, nunca tanto como durante las grandes dificultades. De la misma forma, nada puede llegar  a resultar tan destructivo en tales casos como un líder incompetente, intransigente o cobarde. Podemos aprender algunas lecciones interesantes de un caso histórico extremo como éste:

1.       Conozca al equipo: el empuje y el talento de un solo hombre rara vez puede resultar determinante en situaciones complejas. Sólo el esfuerzo combinado de los miembros de un equipo, trabajando de manera coordinada, puede presentar alguna garantía de éxito. Muchos jefes olvidan dedicar un tiempo a conocer las fortalezas y debilidades de su equipo, o bien les parece que se trata de tiempo improductivo. Otro de los grandes errores, tantas veces observados, es el de sucumbir a la tentación de hacer “limpiezas” rápidas cuando se accede a un nuevo cargo de responsabilidad, sin comprender adecuadamente las implicaciones de las mismas. Es preciso evitar lo que hizo Stalin con sus crueles purgas políticas, que descapitalizaron de talento y experiencia al ejército para ponerlo en manos de comisarios incompetentes. Tomar decisiones es lo que se espera de un líder, pero estas han de estar justificadas por una reflexión basada en el conocimiento de la situación.

2.       Haga una reflexión estratégica (comprenda el negocio): pocas organizaciones conceden la suficiente importancia al proceso de planificación estratégica. Es cierto que se trata de emplear valiosos recursos y tiempo de trabajadores y directivos en obtener y analizar información del entorno, de los competidores y de los productos y mercados, sin que los resultados, en términos económicos, sean ni inmediatos ni directamente derivados de tal esfuerzo. Pero la planificación estratégica es una inversión cuyos frutos se ven antes o después, pero siempre se acaba o bien demostrando la utilidad de dicha inversión o lamentando no haberla realizado. Durante los primeros meses de la guerra, Stalin menospreció las nociones más básicas de la estrategia militar, premiando en cambio las decisiones rápidas y la acción carente de reflexión formada y profunda. Si el ejército soviético hubiera procesado adecuadamente la información sobre las tácticas alemanas de la “guerra relámpago”, así como sus propias fortalezas y carencias, jamás hubiera presentado una guerra frontal, tan costosa en vidas. Como se demostró después, la extensión del territorio y el invierno eran las principales bazas para haber jugado desde el principio y plantear otro tipo de estrategia mucho más efectiva.

3.       Involucre al equipo: Stalin nunca quiso escuchar los informes de sus servicios de inteligencia sobre los preparativos de Hitler para invadir la URSS. Una vez en guerra desoía los consejos de sus generales. Los resultados de esta actitud fueron tan perniciosos que no sólo el Estado Mayor evitaba emitir consejos que pudieran no llegar a gustar al líder sino que, en muchos casos, los comandantes en el campo de batalla, exageraban las fuerzas del enemigo o comunicaban situaciones geográficas falsas para evitar la ira del Camarada Presidente. Existen muchos casos de líderes que gobiernan con el miedo como instrumento. Es cierto que el miedo es un potente factor de motivación para que los individuos cumplamos determinadas metas a corto plazo, pero esta visión rara vez funciona a largo plazo. Habitualmente lo que consigue es una atmósfera irrespirable, desafección, engaño y, al final, pérdida de talento. Un equipo motivado y que siente la misión como propia, donde cada individuo dispone de confianza y autonomía para ejecutar su tarea, tiene un valor incalculable.

4.       Plantee un reto (y un sistema de objetivos):  Es cierto. En esta ocasión el reto parecía evidente: la derrota del ejército Nazi y la liberación de la patria. Sin embargo, pronto los soldados soviéticos fueron conscientes de que estaban siendo usados sencillamente como carne de cañón y obligados a atacar tanques disponiendo sólo de un fusil cada tres, exponiéndose a ser fusilados in situ por los comisarios políticos si vacilaban o daban marcha atrás. Esto, que hoy nos parece no sólo de una crueldad extrema sino absolutamente inútil, no está muy lejos (mutatis mutandi) de planteamientos de objetivos irrealizables que tantas veces se ven en las empresas. Volviendo a una de las teorías más prácticas y útiles que conozco, los objetivos deben ser ambiciosos, pero factibles y cuantificables. A su vez, deben estar descompuestos en objetivos menores que contribuyan a la consecución de las misiones principales. Una persona hará propio un objetivo y lo perseguirá con energía siempre que perciba en él todo lo anterior y que considere que depende de ella en su totalidad o en su mayor parte, y no de factores exógenos o incontrolables. En cualquier otro caso, el objetivo funcionará como un potente agente desmotivador.

5.       ¡No escurra el bulto! Asuma la responsabilidad del liderazgo: sólo en un momento de desesperación, Stalin llegó a reconocer una parte de la culpa en el desastre de los primeros meses de la guerra. Un buen líder no vende a su gente sino que asume siempre la responsabilidad última de los resultados, comprende los errores y ejecuta las medidas correctoras necesarias. En algunos casos será inevitable realizar algunos cambios en el equipo que pueden llegar a ser traumáticos. En estos casos, la misión del líder será que los mismos tengan el menor impacto negativo entre sus filas, haciéndolo personalmente (no, me temo que esto no se puede delegar), con corrección, justicia y explicando a todos las razones de las medidas. Enviar generales al Gulag por decisiones difícilmente achacables a los mismos sólo conduce a perder talento y a generar una atmósfera de “sálvese quien pueda”.

6.       Feedback, feedback, feedback: Stalin no estaba interesado en las malas noticias. ¿Le suena? Claro. Quién no ha conocido a algún jefe a quien no se le pudieran dar novedades complicadas… Un buen líder escucha, sobre todo, lo que no le gustaría tener que escuchar. Pero esto rara vez es espontáneo, por mucho carisma que se posea. Es preciso establecer un modelo sistemático de evaluación del desempeño que funcione en todas las direcciones (no sólo de arriba a abajo). Hay pocas cosas que desmotiven tanto como no saber lo que se espera de uno y cómo lo está haciendo. A su vez, los empleados, los soldados que están sobre el terreno, pueden ofrecer valiosísima información sobre el desarrollo de los negocios, los competidores o el propio desempeño del equipo. Hay que escuchar de todas las maneras posibles, pero resulta imprescindible establecer cauces sistemáticos y periódicos para no perderse lo más necesario.

7.       Cumpla las promesas: engañar y manipular a los demás para conseguir nuestros objetivos es lo más sencillo que existe, sobre todo desde una posición de poder. En los peores momentos de la guerra, la propaganda stalinista seguía destacando los grandes logros del ejército rojo. Es imposible generar lealtad en un equipo desde el momento en que estas maniobras son percibidas por sus miembros. Paradójicamente, en muchas organizaciones donde la captación y la circulación de la información formal es muy deficiente, la informal y espontánea lo hace de manera óptima, de tal forma que un líder que abusa de la lealtad de su equipo pronto será descubierto y pagado con la misma moneda. No engañe nunca.  Y si por circunstancias sobrevenidas no puede cumplir una promesa dada, explíquelo de inmediato y negocie un acuerdo que la sustituya.

(+1) ¡Destruya! (y vuelva a empezar): los nazis jamás llegaron a Moscú. A finales de 1941, el ejército rojo había sufrido 4,3 millones de muertos y más de 3 millones de prisioneros (para poner en valor estas cifras, es preciso destacar que el ejército nazi contaba con 3 millones de efectivos en el frente oriental en total), pero el 5 de Diciembre de 1941, los soviéticos lanzaron una contraofensiva, parando la invasión e iniciando un nuevo ciclo que culminaría con el punto de inflexión de la guerra durante la batalla de Stalingrado. Consciente de sus errores, Stalin dio un giro de 180 grados y concedió el necesario protagonismo y autonomía de gestión a sus generales más profesionales, que supieron aprovechar las ventajas del terreno, el invierno y la aplastante superioridad numérica de la URSS sobre Alemania. Su decisión de resistir en Moscú cuando los alemanes estaban a menos de 30 kilómetros y habían vencido en todos y cada uno de los enfrentamientos salvó a la Unión Soviética. En aquel momento, Stalin destruyó aquello en lo que había creído, y lo hizo en el momento más dramático, justo cuando tomar una decisión de  estas características sería más difícil para cualquiera. No me parece necesario llegar a tales extremos. Mucho más efectivo es, sin duda, un proceso sistemático de crítica y análisis de todo aquello que hacemos (si algo no produce los resultados necesarios, por razones evidentes; y si lo hace, con el fin de mejorar permanentemente y no abandonarse a la pereza, la autocomplacencia o no ponerles fácil a los competidores la adaptación). No solo no hay que tener miedo a destruir, sino que la destrucción ordenada debe formar parte del proceso de regeneración de toda organización.

Stalin fue uno de los mayores tiranos que la Historia ha conocido. Su responsabilidad directa en la muerte de millones de seres humanos ha sido demostrada sin lugar a dudas. Su estilo de liderazgo medieval, basado en la crueldad y el miedo, tuvo consecuencias repugnantes y catastróficas que la Humanidad ha tenido que pagar durante muchas décadas. Sólo cuando aplicó principios de gestión basados en la dirección por objetivos, la delegación de autoridad y el trabajo en equipo, se produjeron resultados positivos y la Unión Soviética se salvó de un enemigo que unos meses antes parecía indestructible.